Tag Archive for: itseohjautuvuus

Frederic Laloux

Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

/in , , /by

Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

Frederic Lalouxin 3-vuotinen organisaatiotutkimus "Reinventing organizations " nosti tutkimusraportin valmistuessa 2014 työelämän ja työelämätutkimuksen tietoisuuteen johtamisparadigman esittäen jopa hiukan radikaaliltakin kuulostavaa näyttöä organisoitumisesta ilman esihenkilöitä ja johtajia perinteistä organisoitumista kannattavammin ja tehokkaammin.

Tämä kirjoitus on johdanto Lalouxin tutkimuksen lähtökohtiin ja tuloksiin. Löydät 4 aikaisempaa kirjoitustani Lalouxin tutkimuksesta valitsemalla Ihminen Ihmiselle blogissa kategorian Teal.

Katso myös video otsikolla Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

Tutkimuksen lähtökohdat

Lalouxin 3-vuotinen tutkimus kohdistui organisaatioihin, joissa sovelletaan poikkeuksellisen edistyksellisiä työn käytäntöjä ja joissa työskennellään ennen näkemättömän kevyissä itseohjautuvuutta ja toisaalta jokaisen työntekijän eettistä vastuuta ja yhteistyötä korostavissa rakenteissa. Eettisellä vastuulla viitataan toimintaan ja käyttäytymiseen, joka perustuu työntekijän sisäiseen oikeudentajuun (inner rightness) ja kutsumuksen kaltaiseen sisäsyntyiseen (intrinsic)  työmotivaatioon keskeisinä työarjen ohjaustekijöinä.

Tutkimuksessa oli mukana aluksi 50 organisaatiota, joista valikoitui 12 eri kokoista eri toimialojen toimijaa ympäri maailman syvempään tarkasteluun. Lalouxin tutkimus kohdistui erityisesti tutkittujen organisaatioiden edistyksellisiin käytäntöihin ja toimintatapoihin, joista 45 on kuvattu tarkemmin myös tutkimusraportissa.

Työelämämurros ja tutkimuksen läpimurrot

Tutkimuksen läpimurrot kiteytyvät teemoihin

  • itseohjautuvuus (Self-management),
  • ihmisen kokonaisvaltaisuus (Wholeness) ja
  • evolutiivinen tarkoitus (Evolutive purpose)

Teemat ovat herättäneet runsaasti keskustelua työelämässä, miten nykyiset organisaatiot voisivat kääntää suuntaansa kohti itseohjautuvia, ihmistä arvostavia työyhteisöjä ja johtamiskäytäntöjä. Lalouxin tutkimusta avaavat kirjat tarjoavat myös tähän suuntaviivoja (kts. lähteet).

Elämme työelämämurroksessa, jonka suuntana on harppaus kohti evolutiivista maailmankuvaa sekä tietoisempaa ja inhimillisempää ihmiskäsitystä. Ken Wilber käyttää tästä uudesta aikakaudesta, jonka portilla olemme ihmiskuntana nimitystä TEAL. Teal-ajan organisaatioissa korostuu sielukkuus, ihmistenvälinen turvallisuus ja oikeudenmukaisuus sekä eettisesti vastuulliset toimintatavat, jotka tukevat toisaalta itseohjautuvuuteen liittyvää vastuullista toimijuutta ja toisaalta työntekijöiden välistä yhteistyötä.

TEAL-ajan organisaatioissa johtajuus on työyhteisön ominaisuus, jossa ihmiset ovat kääntyneet toisiaan kohti eikä vastakkain tai poispäin toisistaan. TEAL-ajan organisaatioissa ei sovelleta ihmisiä ylikirjoittavat väkivaltaisia valtahierarkioita, mutta niissä on paljon luonnollisia, ihmistenväliseen vastavuoroisuuteen pohjautuvia hierarkioita (vrt. luonto).

Lalouxin tutkimuksen löydökset istuvat hyvin myös prof. Sandra Bloomin ajatteluun organisaatioista ihmissysteemeinä ja biokraattisina järjestelminä. Molempien ajattelussa organisaatio on elävä organismi, jonka hyvinvointi ja kestävyys pohjautuvat systeemin osien vastavuoroisuuteen ja sisäiseen tasapainoon.

Lähteet

Bloom, S., & Farragher, B. (2013). Restoring sanctuary: A new operating system for trauma-informed systems of care. Oxford University Press.

Bloom, S. (2023). Concept Paper A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating Presence™

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. (2021). Reinventing Organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Teal-Suomi.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakasorganisaatioissa. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

tietoisuustaidot

Tietoisuustaidot ihmistenvälisten laatuyhteyksien perustana

/in , , , /by

Tietoisuustaidot – Ihmisten väliset suhteet ja kohtaamisten onnistuminen on tärkeää kaikilla toimialoilla ja aivan erityisen tärkeää se on ihmisläheisen työn toimialoilla, joilla työn arvo luodaan ulkoisten asiakkaiden kohtaamisissa. Tutkimuskirjallisuudessa ihmisläheisellä työllä viitataan tyypillisesti työhön, joka sisältää asiakaskohtaamisia ja asiakaspalvelua. Erityisen vaativaa asiakaskohtaamistyötä tehdään esimerkiksi sosiaalityön, terveydenhuollon, opetus- ja koulutussektorin tai turvallisuus- ja rikosseuraamuksen toimialoilla.

Tietoisuustaidot tukevat sosiaalista kanssakäymistä

Nykyisenkaltaisessa vuorovaikutukseen nojaavassa työelämässä lähes kaikki työ täyttää ihmisläheisen työn keskeiset piirteet. Yhteistyötaidot yhtä lailla kuin kyky johtaa omaa toimintaa itsenäisesti yhteisten päämäärien suuntaan on yhä tärkeämpää. Organisaatiorakenteiden madaltuessa tarvitsemme mitä erilaisempaa kyvykkyyttä, jotta yhteistyö asiakkaiden, kolleegojen ja eri työhön liittyvien sidosryhmien kanssa olisi sujuvaa ja onnistunutta.

Tietoisuustaidoilla tarkoitetaan sisäistä kyvykkyyttä ja osaamista. Tietoisuustaitojen kehittäminen on sisäinen ja henkilökohtainen työ. Kyse on henkilökohtaisesta kehityspolusta, joka samalla mahdollistaa ihmisten väliseen kanssakäymiseen liittyvän sosiaalisen osaamisen kehittymisen.

Tietoisuustaidot määritellään usein kyvyksi olla läsnä nykyhetkessä hyväksyvällä asenteella. Kyse on popularisoitunutta käsitettä ”mindfulness” huomattavasti laajemmasta inhimillisyyteen pohjautuvasta osaamisesta. Ennemminkin siitä, miten elämme arkielämäämme hetkestä seuraavaan ja seuraavaan (Kabat-Zinn 2022).

Tietoisuustaitojen ydin osa-alueita ovat (Humphrey, Pollack & Hawver 2008; Fischer 2012; Liewendahl 2014):

  • kyky olla tietoisesti läsnä omalle kokemukselle ja sisäiselle maailmalle
  • kyky reflektioon ja itsetutkiskeluun
  • kyky tiedostaa, missä aikaikkunassa oma mieli kulloinkin on (menneisyys, nykyhetki, tulevaisuus)
  • kyky tunnistaa tunteiden ja kehoaistimusten yhteys ns. kehotietoisuus
  • tietoisuus ja ymmärrys oman kokemuksen kuten tunteiden, ajatusten ja kehoaistimusten ohjausvaikutuksesta omassa toiminnassa ja käyttäytymisessä
  • kyky ymmärtää omien asenteiden ja suhtautumistapojen vaikutus omaan käyttäytymiseen
  • myötätunnon ja hyvän tahdon tunnistaminen itsessä ja muissa
  • tietoisuus ja ymmärrys oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta itseen ja muihin 
  • kyky säädellä omaa toimintaa ja käyttäytymistä oma sisäinen kokemus huomioiden (itsesäätely)

Tietoisuustaidot mahdollistavat eettisesti vastuullisen kanssakäymisen muiden kanssa. Itsesäätelyosaamisen kehittyessä opimme tietoisesti ohjaamaan itseämme ja omaa käyttäytymistä yhteistyöhön rohkaisevalla ja keskinäistä turvaa synnyttävällä tavalla sen sijaan, että käyttäytymisemme olisi pelkästään oman kokemuksen reagointia ympäristöön.

Miten tietoisuustaitoja voi oppia

Sanalla taito viitataan arkikielessä harjoittelun seurauksena tapahtuvaan oppimiseen. Tiedämme, että taitavaksi viulunsoittajaksi kehitytään soittamalla ja harjoittelemalla säännöllisesti eli toistamalla toimintaa, jossa halutaan edistyä ja kehittyä. Tietoisuus on inhimillinen ominaisuus, joka mahdollistaa tietoisuustaitojen oppimisen, joka tapahtuu samalla tavalla kuin viulunsoiton oppiminen eli harjoittelemalla.

Tutkimusten mukaan eräs tehokkaimmista tavoista oppia tietoisuustaitoja on muodollisen meditaation harjoittaminen, esimerkiksi MBSR-meditaatio (Mindfulness–Based–Stress–Reduction). Oman tietoisuuden harjaannuttaminen edellyttää omaan sisäiseen maailmaan tutustumista. Myös erilainen luovuuteen rohkaiseva toiminnallinen ”tekeminen” kuten reflektiivinen kirjoittaminen, tanssi tai maalaaminen toimivat hyvin tietoisuuden harjoittamisessa (Sarvela 2013.)

Ammatillisin kehittymisen työtavat kuten työnohjaus, valmennus, erilaiset ryhmämenetelmät ja koulutus ovat erinomaisia kehitysotteita tietoisuustaitojen harjaantumisen kannalta, mutta ne edellyttävät fasilitaattorilta pätevöitymistä. Olen itse kouluttautunut laajakirjoisesti tietoisuustaitopohjaisiin työtapoihin.

Tutustu palveluihini verkkosivullani www.ihminenihmiselle.com

Lähteet ja muu kirjallisuus

Chan, A. 2014. Jon Kabat-Zinn: ´The Real Meditation Practice Is How We Live Our Lives From Moment To Moment. Artikkeli HuffPost. 2022. Verkkosivu. Saatavissa: https://www.huffpost.com/entry/real-meditation-practice-jon-kabat-zinn-thrive-conference_n_5212649#:~:text=%22The%20real%20meditation%20practice%20is,University%20of%20Massachusetts%20Medical%20School.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-tobusiness services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. Saatavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal
of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. Saatavissa:
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kallio, M. 2017. Inhimillisiä kohtaamisia. Helsinki: WSOY.

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja.
Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavissa:
https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-
3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Parvela-Säde, A. 2021. Tietoinen läsnäolo etäjohtamisen tukena: erään Vantaan kaupungin kuntalaispalveluiden esihenkilön tiedostava kasvu. Maisteriopintojen lopputyö. Theseus. Saatavissa: https://www.theseus.fi/handle/10024/509237

Sarvela, K. 2013. Sisäinen teatteri ja luova kirjoittaminen tietoisuustaitona. Kuhmo: Kuumussa Virtaa Oy.

Skarp, A-P. 2019. Mielen laboratorio. Tietoisuustaidot ja taitava vuorovaikutus. Helsinki: Basam Books.

Tan, C-M. 2012. Mietiskellen menestykseen. Sisäisen etsinnän hakutuloksia – Mindfulness. Helsinki: Viisas Elämä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Turvallinen organisaatiokulttuuri

Uuden ajan organisaatio on turvallinen ja inhimillinen – 3 tutkimusta

/in , /by

Keskustelimme eilen TraumaCafe verkkokahvilassa minkälainen on turvallinen uuden ajan organisaatio. Vieraanamme oli Teal Suomi -yhteisöstä  Anu Rautanen, jonka työn keskiössä on edistää yrityksiä ja työyhteisöjä liikkumaan kohti merkityksellistä työtä ja kokonaisvaltaista ihmisyyttä. Keskustelimme uuden työelämän tarpeista ja uudistavista työn käytännöistä.  

Keskusteluamme taustoitti kolme tuoretta organisaatiotutkimusta, jotka kaikki nostavat organisaatiokulttuurin keskiöön työntekijöiden itseohjautuvuuden ja turvallisuuden kokemuksen. Itseohjautuvuus on tulossa työelämään jäädäkseen. Turvallisuuden lisäksi se edellyttää ihmistenvälisen yhteistyön kautta realisoituvaa yhteistä arvopohjaa, keskinäistä luottamusta, joustavuutta työtehtävien ja työroolien kesken sekä talouden ja erilaisten sopimusten läpinäkyvyyttä.

Esittelen tässä kirjoituksessa tiivistetysti näiden kolmen tutkimusten turvallisuutta luovat käytännöt ja toimintatavat.

Organisaatio on ihmissysteemi

Turvallisuus ei ole työn viitekehyksessä uusi aihe, mutta erityiseksi huomion kohteeksi se on noussut ihmisten välisiin kohtaamisiin liittyvän laadun viitekehyksessä. Ihmistenvälisissä suhteissa laadulla viitataan mm. siihen, miten hyvin dialogi toimii ihmisten välillä sekä miten ihmistenväliset suhteet voivat edistää työmotivaatiota ja hyvinvointia (Liewendahl 2014). Turvallisuus on monimuotoinen inhimillinen kokemus, jossa voidaan erottaa mm. fyysinen, psyykkinen, sosiaalinen ja moraalinen ulottuvuus.

Organisaatiot ovat ihmissysteemejä, joiden toimintakyky on erityisen riippuvainen tunteisiin sitoutuneesta pääomasta. Olemme kuulleet useasti, että ihmisissä on valtava potentiaali. Potentiaalin vapautuminen edellyttää kuitenkin ihmistenvälistä luottamusta ja turvallisuutta. Turvallisuus on yksilöllinen sisäinen kokemus, jonka lähtökohdat ovat meidän jokaisen biologiassa ja hermostomme toiminnassa (Bloom & Farragher 2013).  Ihmistenvälinen luottamus korreloi herkästi yksilöllisen turvallisuuden kokemuksen kanssa.

TURVALLINEN ORGANISAATIO – 3 tutkimusta

Voisiko työpaikka olla turvallinen paikka, jossa ihmiset kantavat vastuuta omasta käyttäytymisestä sekä sen vaikutuksesta muihin? Tutkimusten mukaan kyllä ja näin pitäisikin olla. Seuraavaksi tiivistelmänomaisesti työyhteisön turvallisuutta edistäviä teemoja Tampereen Yliopiston (2021), Frederic Lalouxin (2014) sekä Sandra Bloomin (2021) tutkimusten valossa. 

Turvallisemman tilan pelisäännöt – Keskustakirjasto Oodi, Helsingin kaupunki

Tutkimusraportti: Tampereen Yliopisto (2021), TEOT hanke – Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa. Mukana 5 esimiehetöntä yritystä: Fraktio, Insta Digital, Keskustakirjasto Oodi, Parcero ja Vertia.

Tutkimus nosti esiin erityisesti psykologisen turvallisuuden, jolla tutkimuksessa tarkoitettiin, että jokainen työntekijä voi (Larjovuori, Kinnari, Nieminen & Heikkilä-Tammi 2021, 30):

  • olla työssä ja työpaikalla oma itsensä
  • ilmaista itseään vapaasti
  • jakaa huoliaan ja keskustella virheistä ja ongelmista ilman pelkoa nolaamisesta ja arvostelusta sekä
  • kertoa ajatuksistaan ilman vähättelyn tai huomiotta jättämisen pelkoa.

Keskustakirjasto Oodissa toteutetussa kehityshankkeessa työskenneltiin turvallisemman tilan pelisääntöjen luomiseksi. Työpajoissa tunnistettiin turvallisuutta edistävinä tekijöinä erityisesti:

Avoin keskusteluilmapiiri: Puhumme suoraan, emme selän takana. Osaamme ottaa asiallista kritiikkiä vastaan ja muistamme myös kiittää toisiamme.

Muiden huomioiminen: Olemme yksilöitä, muut huomioiden. Kaikilla on oikeus ja velvollisuus huomauttaa lempeästi asiattomasta käytöksestä. Pyydämme ja saamme anteeksi. Otamme tarvittaessa opiksi.

Vastuunottaminen: Tuemme toisiamme, olemme kaikki samalla puolella. Meillä on nollatoleranssi asiattomuuksiin ja häirintään. Kaikilla on velvollisuus puuttua. Jokainen on vastuussa omasta käytöksestään.

Kunnioitus & itsemäärittely: Kunnioitamme toisiamme ja erilaisuuttamme! Moninaisuus on meille etu ja vahvuus. Työn arvostaminen: Käyttäydymme ammattimaisesti. Olemme kaikki tasavertaisia työyhteisön jäseniä, emme jätä ketään ulkopuolelle.

Safe Space – Reinventing Organization

Turvallisen tilan käytäntöjä 12 pioneeriorganisaatiossa

Laajempi kuvaus tutkimuksesta, teos: Laloux, F. 2014. Reinventing organization. A Quide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.

Kuvitettu teos (engl.): Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations. Nelson Parker.

Kuvitettu teos (suom.): Laloux, F. 2021. Reinventing Organizations. Kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Teal Suomi.

Tutkimuksessa tutkittiin alun perin 50:tä organisaatiota. Näistä valikoitui lopulliseen tarkasteluun 12 eri kokoista organisaatiota eri maanosista ja eri toimialoilta. Lalouxin tutkimuksen läpimurrot ovat itseohjautuvuus (self-management), kokonaisvaltaisuus (wholeness) ja evolutiivinen tarkoitus (evolutive purpose). Lalouxin tutkimus lanseerasi maailmalle käsitteet teal-organisaatio ja teal-käytännöt. Tutkimus esittelee 45 uuden ajan organisaatiokäytäntöä, joista osa kuulostaa tutulle, mutta työn käytäntöinä kaikki ovat vähintäänkin uudistettuja ja osa aivan uusia.   

Tutkimuksessa kokonaisvaltaisuus kutsuu työn kontekstissa esiin seuraavia teemoja:

  • ihmisyys ja inhimillisyys (humanity),
  • henkisyys ja sielukkuus (soulful),
  • totuudellisuus (truthful) ja
  • sisäinen oikeudenmukaisuus (inner rightness).

Safe space tarkoittaa Lalouxin tutkimissa työyhteisöissä sitä, että jokainen työntekijä voi olla työpaikalla kokonainen oma itsensä kaikkien inhimillisten puoliensa kanssa. Tällä tarkoitetaan yhtä lailla yhdessä iloitsemista kuin uskallusta tuoda työpaikalla esiin oma haavoittuvuus.

Kokonaisvaltaisen ihmisyyden tueksi tutkituissa organisaatioissa oli kehitetty uudenlaisia työn käytäntöjä kuten 

  • turvallisen tilan käytäntö (safe space)
  • tarinankerronta (storytelling)
  • reflektiivisen tilan käytäntö (creating reflective spaces) 
  • tietoisuustaitoja (mindfulness) tukevat käytännöt 

Tutustu myös muihin teal-kirjoituksiin valitsemalla ihminen ihmiselle -blogisivulla kategoria Teal.

Turvapaikkamalli – traumainformoitu lähestymistapa

Tutkimus: Sandra Bloom. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change.

Kirja: Sarvela, K. & Auvinen, E. 2020. Yhteinen kieli – traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Basam Books.

Turvapaikkamalli – The Sanctuary Model

Prof. Bloomin (2007) turvapaikkamalli peräänkuuluttaa traumatietoisuutta, sen tiedostamista, että emme koskaan voi tietää mitä toiselle ihmiselle on tapahtunut. Bloomin turvakäytännöt implementoidaan koko henkilöstölle ja niihin tulee myös jokaisen sitoutua. Käyttöönotto alkaa kuten muutokset yleensäkin johdon ja esihenkilöiden sitoutumisesta. Bloomin turvapaikkaperiaatteet (mukaellen Bloom & Farragher 2013; Sarvela 2017, 39) ovat:

  • Omistaudutaan väkivallattomuuden kulttuuriin ja toimintatapoihin – luodaan tukemalla ihmistenvälistä turvallisuutta ja tukemalla organisaation tarkoituksen toteutumista.
  • Omistaudutaan tunneälylle – opetellaan tunnetaitoja
  • Omistaudutaan sosiaaliselle oppimiselle – kehitetään kognitiivisia taitoja.
  • Omistaudutaan avoimelle vuorovaikutukselle – luodaan terve vuorovaikutuskulttuuri, opetellaan ristiriitojen hallintaa, vähennetään/pidättäydytään itsesäätelyn avulla impulsiivisesta käyttäytymisestä, opetellaan tervettä itsesuojelua ja terveitä rajoja.
  • Omistaudutaan vastavuoroisille ja yhdenvertaisuutta edistäville toimintatavoille (demokratia) – opitaan kansalaistaitoina itsesäätelyä, itsehillintää sekä tervettä suhdetta auktoriteetteihin.
  • Omistaudutaan sosiaaliselle vastuullisuudelle ­– ravitaan sosiaalisia taitoja ja terveitä ihmissuhteita sekä luodaan reilut, eettiset ja oikeudenmukaiset pelisäännöt.
  • Omistaudutaan kasvulle ja muutokselle – autetaan ja tuetaan selviämistä muutoksiin liittyvistä menetyksen tunteista ja valmistaudutaan tulevana.

Sandra Bloomin (Bloom & Farragher 2013) kehittämä S.E.L.F -mallinnus mahdollistaa seurannan kohti traumainformoitua organisaatiota. S.E.L.F. tulee sanoista safe-emotions-loss-future, jonka osatekijät Kati Sarvela on kääntänyt ”Sandra Bloomin neljä T:tä” turvallisuus-tunneilmapiiri-tila-tulevaisuus. Turvallisuus sisältää myös itseyteen, omien rajojen tunnistamisen ja omasta jaksamisesta huolehtimisen, jotka kehittyvät ammatillisen itsetuntemuksen myötä. (Sarvela 2020, 28).

Tutustu myös kirjoitukseen Traumatietoisuus organisaation kulttuurisena vahvuutena

Lähteet

Bloom, S. L. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change. Artikkeli. ResearchGate. Saatavilla: https://www.researchgate.net/publication/242222586_The_Sanctuary_Model_of_Trauma-Informed_Organizational_Change

Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversa- tion on Next-Stage Organizations. Bryssel, Belgia: Nelson Parker.

Laloux, F. 2021. Reinventing organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Helsinki: Teal Suomi.

Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa. TEOT-hanke. Tampereen Yliopisto. Saatavissa: https://research.tuni.fi/uploads/2021/08/aa05a276-tuni_itseohjautuva_opas290621.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Reinventing Organizations Wiki. 2022. Reinventing organizations Wiki verkkosivusto. Saatavissa: https://reinventingorganizationswiki.com/

Sarvela, K. 2020. Traumainformoidun hoivan taustaa. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 13-29. Helsinki: Basam Books Oy.

Sarvela, K. 2020. Hyviä tapoja omaksumassa – malleja maailmalta. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli – traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 32-61. Helsinki: Basam Books Oy.

Teal Suomi. 2022. Verkkosivu. Saatavissa: https://www.tealsuomi.fi/reinventingorganizations?fbclid=IwAR1TRp69TTbOjWtLPF7TmUjrDf8kO2qAcV1TI5haa9M3PqX0JiTEV8W9Z5o

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Asiakaskokemuksen johtaminen

Asiakaskokemuksen johtaminen

/in , /by

Asiakaskokemuksen johtaminen on toimialasta riippumatta strategisesti vaativaa tunnetyötä, jonka keskeinen tavoite on täyttää asiakkaan toiveet ja odotukset auttamalla ja palvelemalla asiakasta mahdollisimman hyvin. Suoraa asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö onkin liiketoiminnallisesti keskeinen arvontuottajana, joka toimii samalla yrityksen brändilähettiläänä ja asiakaskokemuksen johtajana. Palveluliiketoiminnassa asiakaskokemuksen johtaminen on erityisesti inhimillisen kokemuksen johtamista, jossa tulee huomioida johtamisen kolme keskinäisriippuvaista suhdetta. Nämä ovat oma kokemus, muiden kokemus ja asiakaskokemus. Johtamalla omaa kokemusta vaikutetaan kaikkiin kohtaamisen osapuoliin. Oman kokemuksen johtaminen on vastuullista uuden ajan työkulttuuria, joka mahdollistaa perinteisten johtamiskäytäntöjen uudistumisen.

Kokemuksen johtamisen kolme ulottuvuutta

Asiakaskohtaaminen on arvonluonnin kannalta vaativa tilanne, johon henkilöstö ei voi juurikaan valmistautua. Kohtaaminen haastaa asiakaspalvelijan ammatillisen kyvykkyyden kerta toisensa jälkeen olipa sitten kyseessä paljon tai vähän asiakaspalvelukokemusta omaava työntekijä. Asiakastyytyväisyyden kannalta on tärkeää, että kohtaamiset sujuvat myönteisesti ja että asiakas tuntee tulleensa arvostetuksi ja kuulluksi. Asiakaskohtaamisissa syntyvää asiakasarvoa luodaan asiakkaan kokeman merkityksellisyyden kokemuksen kautta. Merkityksellisyyden kokeminen onkin mahdollista jokaisessa kohtaamisessa. Myönteinen merkityksellisyys on aistittavissa kohtaamisen osapuolten välillä positiivisena ilmapiirinä ja myönteisinä tunteina. (Fischer 2014.)

Asiakaskohtaamisen onnistumisen kannalta on keskeistä ymmärtää oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutus seuraavien suhteiden kannalta (Fischer & Vainio 2015, 176):

  • oma kokemus – itsesäätely ja tietoiset valinnat oman toiminnan ja käyttäytymisen osalta
  • muiden kokemus – vastuullinen toiminta ja käytäytyminen vuorovaikutustilanteissa ja ymmärrys oman toiminnan vaikutuksista muihin
  • asiakaskokemus – asiakaspalvelijan ja asiakkaan väliseen kanssakäymiseen ja palvelun laatuun kytkeytyvä arvonluonti 

Asiakasarvo syntyy omaa kokemusta johtamalla

Asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö on arvonluonnin inhimillinen instrumentti, jolla tulee olla hyvä ymmärrys oman toiminnan motiiveista sekä näiden vaikutuksesta omaan palvelutyöhön. Itsensä johtamisen kannalta sosiaalinen ja palvelukyvykkyys tarkoittaa omaan toimintaan ja käyttäytymiseen liittyvien säätelytaitojen kehittämistä.

Itsensä johtamista voi harjoitella missä tahansa tilanteissa, jossa kohtamme ihmisiä. Tämä edellyttää oman sisäisen kyvykkyyden kuten tietoisuus- ja tunnetaitojen kehittämistä, jotta omaa toimintaa ja sen onnistumista on mahdollista uudelleenarvioida. Itsensä ja oman toiminnan tutkiskelu on olennainen tunnesäätelyn mahdollistaja, sillä yleensä kohtaamiset, jotka jäävät vaivaamaan jälkikäteen johtuvat omasta tunnereagoinnista. Niinpä kyky säädellä omaa käyttäytymistä tahdonalaisesti vaikeista tunteista huolimatta, on eräs asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön merkittävä sisäisen kyvykkyyden ydintaito. Paitsi tunteiden ohjausvaikutuksen tiedostaminen, myötätunto itseä kohtaan auttaa kohtaamaan oman kokemuksellisuuden sekä säätelemään omaa toimintaa ja käyttäytymistä haastavissa tilanteissa. (Kofman 2013, 247; Liewendahl 2014, 169–170.)

Saatat olla kiinnostunut myös kirjoituksesta Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Berry, L. L. 2011. Lessons from High-performance Service Organizations. Industrial Marketing Management, 40(2):188-189.

Fischer, M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus. Verkkoartikkeli 24.10.2014 teoksessa ProComma Academic [viitattu 12.1.2020]. Saatavissa: https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/#1cab7406

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [Viitattu 13.6.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790​  

Kiiskinen, E. 2017. Johtajuuden rakentuminen muutoksessa. Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma. Väitöskirja. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1520. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/files/13437347/kiiskinen_1520.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ramaswamy, V. 2011. It´s about human experiencies… and beyond, to co-creation. Industrial Marketing Management. 40(2): 195-196.

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos. [Viitattu 15.5.2020]. Saatavissa: http://www.julkari.fi/handle/10024/131989 

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Tunteet

Tunteet organisaation toimintakykymittarina

/in , /by

Tunteet ja työyhteisön tunneilmapiiri ovat nousseet viime vuosina palveluliiketoiminnan mielenkiinnon kohteeksi, sillä organisaation sisäinen ilmapiiri näkyy asiakaskohtaamistilanteessa asiakkaalle ja heijastuu asiakaskokemukseen. Asiakaskokemuksesta onkin tullut palvelusektorilla merkittävä kilpailutekijä, joka on nostettu lähes poikkeuksetta keskeiseen asemaan myös yritysten strategioissa (Työelämä2020). Ulkoisen asiakaskokemuksen laatu on palveluliiketoimintatutkimusten mukaan keskeisen riippuvainen henkilöstön sisäisten suhteiden laadusta ja myönteisestä tunne-energiasta. Tunteet ilmentävät organisaation työilmapiiriä ja palveluhenkilöstön välisten suhteiden laatua. 

Työelämä on käännekohdassa, jossa palveluliiketoiminnan tuttu fokus ihmisten väliset suhteet ja keskinäinen vuorovaikutus ovat hiljakseen nousemassa keskiöön muillakin toimialoilla. Ihmisten välisten kohtaamisten laatu  heijastaa organisaation sisäistä inhimillistä toimintakykypääomaresurssia, joka ulkoisen asiakaskokemuksen, asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kautta vaikuttaa suoraan yritysten tuottavuuteen, kannattavuuteen ja liikevaihtoon. Kuvatunlainen arvoketjuajattelu on tuttua palveluliiketoiminnasta, jossa asiakkaan tyytyväisyys ja mahdollisimman hyvä asiakaskokemus on toiminnan ytimessä.

Tunteet, tunnetyö ja organisaation toimintakyky

”Yhteistyön pullonkaula ei organisaatioissa ole puutteellisissa tiedoissa eikä ammatillisessa osaamisessa vaan tavassa, jolla ihmiset kytkeytyvät yhteen ja vaikuttavat toisiinsa”, sanovat Merja Fischer ja Satu Vainio kirjassaan Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä (2015).

Kun ihmiset työpäivän aikana ovat tekemisissä toistensa kanssa, kohtaamisissa syntyy kollektiivista tunne-energiaa, jolla vaikutamme työilmapiiriin ja tunnelmaan töissä. Olemme siis kaikki tunnetyöläisiä, emme pelkästään palvelutoimialoilla vaan kaikilla toimialoilla ja kaikissa työtehtävissä, joissa kohtaamme muita ihmisiä. Fischer ja Vainio painottavat kirjassaan ihmisten välisiä laatuyhteyksiä yritysten toimintakykyä heijastavina keskinäiseen vuorovaikutukseen pohjautuvina ilmiöinä. He kuvaavat vuorovaikutusta yksittäisistä kohtaamisista koostuvina systeemisinä jatkumoina, jotka ovat paljon enemmän kuin yksi kohtamistapahtuma. Vahvat laatuyhteydet perustuvat hyväksyvälle ja arvostavalle vuorovaikutukselle.

Kuvio 1. Organisaation toimintakykyyn vaikuttavat tekijät

Organisaatioiden toimintakyky on keskeisen riippuvainen jokaisen työntekijän yksilöllisistä valinnoista liittyen omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Laatuyhteydet syntyvät vuorovaikutussuhteissa ja vastuu niiden laadusta on jokaisella yksittäisellä työntekijällä.

Tutustu myös kirjoitukseen Johda itseäsi – Johda asiakasarvoa

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 1994. Putting the Service-Pro t Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2): 164-170.

Humphrey R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 28.2.2018] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö [viitattu 20.2.2018]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125755/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd [viitattu 3.3.2018]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Työelämä2020 –verkkosivusto [viitattu 1.3.2018] Saatavilla: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen

Palvelujohtaminen ja inhimillinen palvelulogiikka

/1 Comment/in , , /by

Palvelujohtaminen tarkoittaa tänä päivänä myötävaikuttavia palvelukäytäntöjä, jotka ammentavat logiikkansa inhimillisyydestä. Inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvat käytännöt vastaavat nykypäivän palvelujohtamisen tarpeisiin paremmin kuin hyvin. KTT Helena Liewendahl on palvelumotivaatiota käsittelevässä väitöstutkimuksessaan (Hanken, 2014) mallintanut inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvan Myötävaikutteisen palvelujohtamisen – MPJ käytäntöjä. MPJ:ssä johtaminen ymmärretään työn käytäntöjä toteuttavan henkilöstön ydintehtävänä ja myötävaikutteisella viitataan itseohjautuvaan palvelutapahtuman johtamiseen sekä henkilöstön mahdollisuuteen osallistua yrityksen palvelulupausten määrittelyyn ja muotoiluun.

Liewendahl on tarkastellut asiakaspalvelutapahtumaa palvelutyötä tekevän henkilöstön työmotivaation kannalta. Asiakaspalvelutyö on tunnetyötä ja motivaatiolla palvella on vahvat kytkennät asiakaspalvelukohtaamisten onnistumiseen, asiakastyytyväisyyteen, asiakasuskollisuuteen aina yrityksen kannattavuuteen saakka. Moottorina onnistuneessa asiakaspalvelussa toimii työssään innostunut ja motivoitunut henkilöstö.

Perinteisesti käsitteellä ”johtaminen” on viitattu enemmän tai vähemmän työntekijöiden toiminnan ohjaamiseen heidän itsensä ulkopuolelta. Useat työmotivaatiotutkimukset vahvistavat, että ihminen ei halua olla kenenkään objektimaisena ohjattavana vaan meillä on tarve vaikuttaa ja ohjata itse omaa toimintaamme sekä käyttää ja kehittää henkilökohtaista kyvykkyyttä mahdollisimman laajasti. Liiallinen ulkopuolelta ”puuttuminen” tai mikromanagerointi voivat häiritä hyvää työflow´ta. Ihmisiä ei tarvitse johtaa vaan ennemminkin osoittaa suuntaa sekä luoda jatkuvan uudistumisen mahdollistavat toimintapuitteet, joissa työyhteisöllä on mahdollisuus olla aktiivinen tekemisen subjekti, myötävaikuttaa ja inspiroitua omasta työstä.

”Myötävaikutteinen palvelujohtaminen on dialoginen johtamismalli, jossa asiakaspalveluhenkilöstö johtaa asiakaskohtaamista työn käytäntöjen kautta hyödyntäen henkilökohtaista kyvykkyyttään ja osaamistaan myötävaikuttaen näin asiakastyytyväisyyden syntymiseen.”

Inhimillinen palvelulogiikka

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen pohjautuu inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic – HSL). Se on uudenajan johtajuuden konsepti, jonka keskeisiä palveluhenkilöstön palvelumotivaatiota tukevia teemoja ovat

  • tilan antaminen osallistumiselle ja myötävaikuttamiselle
  • yhteisöllisyyden tukeminen
  • työn subjektiivisen merkityksellisyyden huomioiminen
  • keskinäinen rehellisyys ja jakaminen
  • myönteinen vuorovaikutus
  • autenttiset ja todellisuuteen pohjautuvat palvelulupaukset

Palvelun laadun on jo pitkään todettu olevan kriittinen kilpailutekijä, tuleehan Suomen BKT:sta jo lähes 70% palvelutoimialoilta. Liewendahl (2014) on tutkinut erityisesti henkilöstön työmotivaatiota suhteessa yrityksen palvelulupauksiin ja niiden täyttymiseen asiakaspalvelutilanteessa.

Yritykset tekevät lupauksia asiakkailleen ja muille sidosryhmilleen. Kun avaamme minkä tahansa yrityksen verkkosivut voimme todeta niiden vilisevän mitä taidokkaammin markkinointisanakääntein annettuja lupauksia.

Palvelulupaus yhdistää asiakkaan tarpeen, odotukset ja saadun palvelun. Jotta henkilöstö voi tehdä parhaansa lupausten täyttämiseksi, sillä tulee olla valtuudet toimia. Onnistuneeseen palvelukohtaamiseen lupausten täyttymisen näkökulmasta Liewendahlin mukaan vaikuttavat

  • henkilöstön tietoisuus ja ymmärrys yrityksen antamien palvelulupausten sisällöstä
  • henkilöstön osaaminen, kyvykkyys ja halukkuus toimia asiakaspalvelutilanteessa lupausten mukaisesti
  • henkilöstön palvelumotivaatio ja myötävaikuttamismahdollisuudet työssä

Liewendahl kehitti väitöskirjatutkimuksensa yhteydessä henkilöstön palvelumotivaatiomittariston. Palvelupulssi-mittaristolla voidaan kartoittaa  henkilöstön palvelumotivaation nykytaso yksilöllisesti sekä kehittää henkilöstön motivaatiota lupausfoorumeilla MPJ-valmennuksen keinoin.

Lisätietoa MPJ-valmennuksista: Helena Liewendahl helena.liewendahl@hanken.fi tai Päivi Kousa paivi@ihminenihmiselle.com

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Liewendahl Helena. 2014. What motivates employees to live up to value promises. An Employee Discource. Väitöskirja. Publications of the Hanken School of Economics.

Hakanen Jari. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto.

Yle-uutiset. 16.5.2017. Nipottava ohjeistus ja tiukka valvonta aiheuttavat tehottomuutta työpaikalla. Verkkoartikkeli. https://yle.fi/uutiset/3-9609269

Teal organisaatio

Teal tulee – maailma ympärillämme muuttuu

/in , /by

Teal tulee – oletko valmis? Maailma ympärillämme muuttuu, entä sisäinen maailmamme? Mikä muutoksessa edellyttää meiltä sopeutumista? Entä miten ajattelumme tulisi uudistua?

Tulevaisuustutkimuksen professori Markku Wilenius kertoo kirjassaan Tulevaisuuskirja (2015), miten 200 v. sitten teollisuusyhteiskunnan synnyttyä yhteiskunnallisia muutoksia on tapahtunut suht´ säännönmukaisesti 40-60 vuoden sykleissä. Sykleissä eteneviä muutostekijöitä on paljon. Sellaisia ovat olleet esimerkiksi teknologinen kehitys, kulttuuri- ja arvomaailmassa tapahtuneet muutokset, talouden ja markkinoiden kehittyminen sekä tapa tehdä poliittisia päätöksiä. Tällä hetkellä olemme taas uuden aikakauden edessä.

”For Self-management to work,

it´s not enough to take hierarchy out.

We need to grow a system of distributed authority.”

-Frederic Laloux

Ensimmäinen Teal-organisaatiota käsittelevä kirjoitukseni Itseohjautuva Teal haastaa perinteisen organisatioajattelun käsitteli Lalouxin 3-vuotiseen organisatiotutkimukseen pohjautuvaa uuden ajan organisaatiomallinnusta yleisellä tasolla sekä itseohjautuvuuteen liittyviä yleisiä väärinkäsityksiä. Toinen kirjoitukseni Yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista Teal organisaatiossa käsitteli yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista ja Safe space –käytäntöjä. Tässä kolmannessa kirjoituksessa avaan hiukan Teal´n maailmankuvaa ja ihmiskäsitystä, joita ilman Laloux sanoo Teal-käytäntöjen jäävän tyhjiksi ja hengettömiksi.

Mistä olemme tulossa ja mihin menossa?

Kaikella on historiansa ja niin on myös organisaatioilla, joiden historia on enemmän tai vähemmän valtarakenteisiin, kontrolliin ja käskyttämiseen liittyvän johtamisen historiaa ja jonka alkujuuret ovat luolamiesten ja villi-ihmisten tavoissa toimia ja säilyä hengissä. Ihmisen tietoisuuden kehittyminen on vaikuttanut voimakkaasti organisaatioiden toimintatapoihin ja vaikka olemmekin ns. sivistynyttä kansaa, luolamies meissä nostaa edelleen aika-ajoin päätään. Mitä kauemmas taaksepäin ajassa menemme, sitä primitiivisempää johtaminen on ollut.

Kuvio. Reaktiivinen ja impulsiivinen organisaatiokulttuuri (Laloux 2014)

Yrityksillämme on strategiat, ylevät arvot ja missiot, joita kohti taivallamme yrittäen olla parempia kuin kilpailijamme. Yritämme kovasti vastustaa luonnollista kehitystä kontrolloimalla nykyisyyttä ja ennakoimalla tulevaa. Kontrollin on kuitenkin tutkimuksissa todettu toimivan huonosti kompleksisissa ympäristöissä.

Siirtyminen vallankäyttöön ja kontrolliin pohjautuvasta, ihmisiä ulkoapäin johtavasta organisaatiomaailmasta kohti yhteisöllistä itseohjautuvuutta (Self-management) on alkanut. Olemme jokainen mukana muutoksessa, jota ilmentää kokonaiseen ihmisyyteen kytkeytyvän potentiaalin käyttöönotto  (Wholeness) työelämässä kohti organisaatioiden evolutionääristä päämäärää (Evolutionary purpose).

Evolutiivinen tarkoitus

Teal-organisaatioiden toiminta ei perustu kilpailulle. Strategiasuunnittelua ei juurikaan tehdä eikä myöskään perinteistä budjetointia. Jotain lyhyen aikavälin suunnittelua voidaan perustellusti tehdä, mutta se on enemmänkin harvinainen poikkeus. Organisaatiomalli ja toimintatavat ovat kustannustehokkaita ja toiminta on tutkitusti kannattavampaa kuin vastaavilla saman toimialan organisaatioilla. Sanomattakin on selvää, että muutoksenhallintaprosessit ovat myös tarpeettomia, koska työntekijät elävät muutosta sen sijaan, että suunnittelisivat ja kontrolloisivat sitä.

Lalouxin tutkimat Teal-organisaatiot toteuttavat kukin omaan evoluutiotaan ja siihen pohjautuvaa yksilöllistä päämääräänsä, josta ei ole johdettu sen enempää strategioita kuin muitakaan tavoitteita.  Toiminnanohjaus teal-tasolla toimivissa organisaatioissa tapahtuu jokaisen työntekijän toimesta ”Sense and response” -käytännön mukaisesti.

Sense and response tarkoittaa käytännössä sitä, että henkilöstöllä on tuntosarvet jatkuvaluonteisesti pystyssä, joilla he aistivat (sense) organisaation tarpeita voidakseen toteuttaa (response) sen päämäärää (Evolutionary purpose) edistävällä tavalla. Jokainen työntekijä on ruorissa ja vastuussa yhtiön toiminnasta kaiken aikaa, yksin sekä yhdessä muiden kanssa. Sisäiselle yrittäjyydelle on siis kysyntää nyt ja tulevaisuudessa.

Teal, maailmankuva ja ihmiskäsitys

Teal -ajattelua soveltavien organisaatioiden ihminen toimii sisäisestä eheydestään käsin. Kun työssä saa luvan olla kokonainen ihminen kaikkine puolineen myös koko inhimillinen energia ja potentiaali on työssä käytettävissä. Teal-ihminen nauttii matkalla olemisesta ja löytämisestä niin kollektiivisella kuin yksilöllisellä tasolla. Hän toteuttaa työssä itseään ja kutsumustaan ymmärtäen olevansa samassa veneessä kuin kaikki muutkin, syvässä yhteydessä toisiin lajitovereihin.

Teal haastaa nimenomaan nykyihmisen materialistisen arvomaailman. Teal-organisaatiossa ihmisen kompassina toimii sisäinen oikeudenmukaisuus, joka luo sisäistä tasapainoa ja luottamusta heijastaen näitä edelleen yhteistyössä muiden kanssa. Työntekijät eivät toimi  samaistuneena egoonsa vaan kesyttävät liskoaivojensa tuottamat primitiiviset ja itsekeskeiset pyrkimykset omaksumalla avoimuuden, luottamuksen ja hyvän tahdon käytäntöjä.

Tutkituissa teal-organisaatoissa panostetaan ihmisenä kehittymiseen. Inhimillistä kehittymistä tuetaan muun muassa Safe space, Reflective space ja Storytelling -käytännöillä, jotka käytännössä tarkoittavat sisäisen ja työntekijöiden keskinäisen dialogin kautta opittuja taitoja. Tätä kehitystä tuetaan myös tarjoamalla henkilöstölle ammatillisia ohjauspalveluita kuten mentorointi-, työnohjaus- ja valmennuspalvelut.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Laloux, F. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. 2015. The Future of Management is Teal. Verkkoartikkeli. Strategy+Business. The Future of Management is Teal

Laloux, F. 30.8.2014. Reinventing organizations. Youtube. Reinventing organizations.

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Muita kiinnostavia linkkejä

Enlivening Edge. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organizing? Verkkoartikkeli 17.10.2015. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organising?

The Nature of Business. 31.5.2017. Steps Towards a Deeper Ecology of Business. Redesigning organizations for recilience. Blogi. https://thenatureofbusiness.org/2015/05/07/steps-towards-a-deeper-ecology-of-business/ 
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Mandantum, verkkoartikkeli. 15.12.2016. Tulevaisuudentutkija: uuden ajan yritys putsaa pois hierarkiat https://www.mandatumlife.fi/life-journal/artikkeli/-/article/tulevaisuudentutkija-uuden-ajan-yritys-putsaa-pois-hierarkiat 

Työhyvinvointi

Työhyvinvointi ja johtaminen – Safe Space

/in , , /by

Työhyvinvointi ja sen johtaminen kuuluu koko henkilöstölle, kertovat edelläkävijäyrityksistä tehdyt tutkimukset. Entä, jos työelämämme organisaatiorakenteet eivät tukisikaan kontrollia ja ylhäältä alaspäin suuntautuvaa valtaa vaan rakenteilla tuettaisiin ihmistenvälisiä vastavuoroisia ja vastuullisia toimintatapoja, jotka mahdollistaisivat rakentavan yhteistyön, työnilon ja työstä inspiroitumisen. Teal-tason organisaatiotietoisuus tukee työntekijöiden välistä psykologista turvaa ja luottamusta. 

Aiemmassa kirjoituksessani käsittelin Frederic Lalouxin itseorganisoituvaa, evolutiivista Teal-organisaatiota yleisellä tasolla. Tämä kirjoitus käsittelee työhyvinvoinnin johtamista työyhteisöön istutetun Safe space -käytännön avulla, joka tukee yhteisöllisen luottamuksen, rehellisyyden, dialogisuuden ja avoimuuden kehittymistä kokonaisesta ihmisyydestämme käsin (Wholeness). Teal-organisaatioissa työhyvinvointi on perinteisiä organisaatioita paremmalla tasolla eikä se oikeastaan yllätä.

Kokonainen ihminen työnsä äärellä

Teal-organisaatioissa työhyvinvointi rakentuu sellaisten organisaatiokäytäntöjen varaan, jotka saavat työntekijät kokemaan turvaa ja luottamusta työpaikalla ihmisten välillä. Käytännöt rohkaisevat työntekijöitä olemaan työssä kokonaisia ihmisiä, luopumaan roolinaamioista, ammentamaan kaikista inhimillisen potentiaalinsa puolista sekä kehittymään ihmisinä. Tealissa näitä käytäntöjä kutsutaan eheyden käytännöiksi (wholeness) kuten reflective space, safe space ja storytelling.

Oheisella videolla (kohta 52,40) Frederic Laloux kertoo ajatuksiaan siitä, mitä Wholeness on.

Luottamus ja psyykkinen turva

Teal-organisaatiossa työntekijöiden keskinäinen polttoaine on luottamus. Sitä rakennetaan tietoisesti ja vaalitaan monin eri tavoin käyttäytymisen tasolla. Jokainen on vastuussa esimerkiksi siitä, ettei vahingoita omalla toiminnallaan tai  sanavalinnoillaan muita. Myös elekieli on tärkeä kieli.

Teal tarkoittaa tietoisuuden tasoa ja tällä tietoisuuden tasolla toimivissa organisaatioissa luottamusta rakentavat ja ylläpitävät käytännöt on määritelty psyykkistä turvaa luoviksi fyysisiksi tiloiksi (safe space) kuten esimerkiksi huonetila, jossa voidaan harjoitella rakentavia toimintatapoja ja käyttäytymistä, joka ei vahingoita muita ja jossa jokainen voi kokea olevansa psyykkisesti turvassa.

Käytännössä

Esimerkkejä psyykkistä turvaa tukevista pelisäännöistä alla.

  • Puhumme minä-muodossa sen sijaan, että tekisimme tulkintoja tai tuomitsisimme toisen henkilön toimintaa tai motiiveja. Opettelemme ilmaisemaan itseämme omasta kokemuksestamme käsin.
  • Emme ratkaise, neuvo emmekä ”korjaa” muita Emme pyri muuttamaan muita ihmisiä vaan annamme heidän olla sellaisia kuin he ovat ja tuntea siten kuin he tuntevat.
  • Hyväksymme kaikenlaiset tunteet On eri asia saada tuntea siten kuin tuntee (esim. iloa, surua, tyytyväisyyttä) kuin, että ilmaisee muita vahingoittavasti omia tunteitaan (esim. tiuskiminen, huutaminen, muiden mitätöinti). Tunteet on perinteisesti rajattu pois työkontekstista. Tunteiden kieltäminen ja pyrkimys manipuloida ja kontrolloida niitä, voi kuitenkin johtaa etenkin negatiivisten tunteiden lisääntymiseen. Tunteiden hyväksyminen voi käytännössä näkyä esim. kykynä olla läsnä omille tunteille sekä kykynä kuunnella toista ilman, että sanoisi tai ilmaisisi itse mitään.
  • Hyväksymme ristiriitaiset tilanteet Työkulttuuriimme on sisäänrakennettu opittu tapa pyrkiä ristiriidoista eroon mahdollisimman nopeasti. Ristiriidat ovat kuitenkin luonnollinen tapahtuma ihmisten välillä, sillä ihmisillä on yksilöllisiä ja erilaisia tarpeita ja näkökulmia. Teal-organisaatiossa hyödynnetään conflict resolution prosessia pyrkimyksenä ratkaista ristiriitatilanteita selkeästi, rakentavasti ja ohjeistetusti.
  • Vältämme kaikkea muita alentavaa, nöyryyttävää tai vähättelevää käyttäytymistä. Arvostamme toisen ihmisyyttä emmekä herätä hänen sisäistä puolustusta. Jotta jokainen voi kokea turvaa, ihmistenvälisen toiminnan tulee tukea hyväksytyksi tulemisen sekä samanarvoisuuden kokemusta. Jokainen on vastuussa omasta käyttäytymisestään ja elekielestään. Kaikenlaista hienovaraistakin elekieltä, joka voi saada toisen puolustuksen heräämään, tulee välttää.
  • Kysymme muiden näkemyksiä Safe space tarkoittaa käytännössä sitä, että voimme ilmaista tunteita ja ajatuksia ilman pelkoa, että joku toinen tuomitsee niitä. Meille on syvään juurtunut sellainen käsitys, että joku toinen tai me itse olisimme toista enemmän oikeassa. Tästä syystä harjoittelemme myös uusien näkökulmien ottamista kuuntelemalla ja kysymällä lisää toiselta hänen näkökulmistaan.

Työhyvinvointi on teal-organisaatoissa mielialan johtamista (mood management), josta jokainen organisaatiossa työskentelevä työntekijä on vastuussa sekä itselleen että muille.

Myös suomalainen tutkimuskirjallisuus korostaa mielialan johtamista (ilmapiiri). Esimerkiksi Aalto-yliopistossa julkaistussa väitöstutkimuksessa (Fischer 2012) kokemuksellisuuden johtaminen voidaan rinnastaa luontevasti Lalouxin mielialan johtamiseen. Samoin kuin Laloux Fischer toteaa johtamisen olevan juuri kokemuksellisuuden johtamista eli sitä, että jokainen ottaa vastuun oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta muihin.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavilla: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y 

Laloux, F. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. 2015. The Future of Management is Teal. Artikkeli  strategy+business. [Viitattu 6.5.2017]. Saatavilla: https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921

Wikipedia. 2017. Reinventing organizations. [Viitattu 15.7.2017]. Saatavilla: https://reinventingorganizationswiki.com/Frederic Laloux. 24.5.2017.

Youtube. Reinventing organizations.

Muita kiinnostavia linkkejä

Enlivening Edge. Verkkosivu 24.5.2017. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organising?
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Vincit Oy. Juha Riippi. Itseohjautuvan organisaation muutos

Huomiokyky työssä

Huomiokyky työn voimavarana

/in , /by

Huomiokyky on yksi keskeisimmistä inhimillisyyteen liittyvistä resursseista työelämässä. Useat tekijät kuitenkin verottavat kykyä ylläpitää keskittymistä ja huomiota. Yleisesti kuormitustekijät liittyvät tietotyöhön, aikataulupaineisiin, työntekijän omiin sekä työnantajan ja asiakkaan odotuksiin. Jatkuva saatavilla ja käytettävissä oleminen voivat myös heikentää kykyä keskittyä ja ylläpitää työvirettä.

Työelämän jatkuva vuorovaikutus kuormittaa, eikä tämä tarkoita pelkästään ihmisten välistä vuorovaikutusta vaan ihmisen suhdetta koko työympäristöönsä, työvälineisiin, tietotekniikkaan ja ylipäätään kaikenlaisiin työelämän toimintajärjestelmiin. Huolehtimalla kognitiivisesta ergonomiasta ylläpidämme työelämän perustaitoa –  tarkkaavaisuutta.

Vuonna 2010 tehdyssä tutkimuksessa Killingsworth & Gilbert totesivat, että työssäkäyvien henkilöiden huomiokyky oli  46,9% työajasta pois itse työtehtävästä! Tiedonkäsittelymme kuormittuneisuuden hinta onkin kykymme ylläpitää tarkkaavaisuutta eli huomiota. Palautumisen tulisi olla jatkuvaluonteista kaiken aikaa tapahtuvaa vireystilan säätelyä työtä tehdessä. Aistit ja aivotoiminta väsyvät herkästi ja tämä alkaa tuntua sekä psyykkisenä että fyysisenä väsymisenä.

Tarkkaavaisuus

Tuloksellinen toiminta edellyttää tarkkaavaisuutta eli kykyä ylläpitää oma huomio halutussa asiassa tarvittavan ajan. Tarkkaavaisuuden ylläpitokyky on ylemmän kognitiivisen (tiedonkäsittely) ja emotionaalisen (tunnesäätely) kyvykkyyden perusta. Niiden avulla voidaan kehittää edelleen tyyntä ja selkeää mielenlaatua (tunneäly) ja mahdollistaa näin itsensä johtamisessa tarvittavan itsetuntemuksen lisääntyminen sekä yhteistyötaitojen kehittyminen.

Toimiva työkalu oman tilanteen arvioimiseksi on tietoisen läsnäolon harjoittaminen. Pysähtyminen havainnoimaan omaa tilannetta ja jaksamista mahdollistaa henkilökohtaisten stressitekijöiden, mahdollisen alavireisyyden tai pienenkin jaksamattomuuden huomaamisen. Psykologian professori Ellen Langer puhuukin juuri huomiokyvystä (noticing) tärkeänä johdon työkaluna. Alla Langerin 3min haastattelu  tietoisen läsnäolon harjoittamisesta johdon työtaitona.

https://www.youtube.com/watch?v=eDr9tg3tdYQ

Huomiokyky tarkoittaa kykyä olla tietoisesti läsnä. Tietoinen läsnäolo (mindfulness) mahdollistaa sen huomaamisen missä mieli ja ajatukset kulloinkin ovat sekä näiden ohjaamisen sinne, mitä kulloinkin vaatii huomiotamme. Huomaaminen edellyttää pysähtymistä ja tiedostamista.

Meditaatio on yksi tehokkaimmista muodollisista harjoittelumenetelmistä kehittää omaa huomiokykyä. Se ei toki ole ainoa tapa vaan havaintokyvykkyyttä voidaan kehittää joka hetki valveilla ollessa tavallisten arkitoimintojenkin keskellä.

Tarkkaavaisuuden vaje

Viimeaikaisissa neurologiaan kohdistuvissa työelämätutkimuksissa tavallisilla, työssäkäyvillä ihmisillä on havaittu merkittäviä puutteita tarkkaavaisuudessa. Työntekijöillä huomattu ADHD:n kaltaisia tarkkaavaisuuden vajavuustiloja kuten ADT (Attention Deficit Trait), jonka syntymekanismi liittyy yksilölliseen tapaan reagoida olosuhteissa, joissa ihminen on jatkuvasti käytettävissä ja alttiina sen hetkisiä resursseja suuremmalle informaatiomäärälle, aistiärsykkeille ja ulkopuolelta itseen suuntautuvalle häirinnälle.

Mielen ja aivotoiminnan väsymistä ei ole helppo havaita. Tarkkaavaisuuden vajauksen voi kuitenkin huomata mm. seuraavista merkeistä (E.M. Hallowell. 2015)

  • ajattelutoimintojen kapea-alaistuminen ja yksipuolistuminen
  • vaikeus pitää yllä jäsentynyttä toimintakykyä
  • vaikeus asettaa tavoitteita
  • vaikeus tehdä valintoja
  • kielteiset tunteet

Mitä sitten voimme tehdä, jotta takaisimme itsellemme paremman työrauhan ja voisimme kehittää näin oman huomiokyvyn kehittymistä?

Huokoisuutta työpäivään

Oman tilanteen ja työolosuhteiden arvioiminen edellyttää pysähtymistä. Työpäivään on hyvä järjestää huokoisuutta.

Kokeile esimerkiksi seuraavia keinoja (mukaellen Wihuri 2014)

  1. Jäsennä ja ryhmittele Vähennä työmuistin kuormitusta jäsentämällä ja ryhmittelemällä asioita kirjalliseen muotoon, josta voit tarkistaa asioita tarvittaessa sen sijaan, että pitäisit kaiken mielessäsi koko ajan.
  2. Karsi ja aikatauluta asioita uudelleen ja siirrä osa asioista/tapaamisista tapahtuvaksi myöhemmin, harvenna tekemisesi frekvenssiä.
  3. Järjestä häiriöttömiä tunteja työpäivääsi siten kuin voit itse vaikuttaa niihin.
  4. Kytke turhat hälytykset pois. Käy läpi käytössäsi olevat viestintävälineet ja kytke turhat hälytykset pois (s-postin uusi viesti, somehälytykset, jne.).
  5. Suodata viestintää Kaikkeen ei tarvitse reagoida heti, priorisoi.
  6. Vaihda työympäristöä päivän aikana sen mukaan, missä sinun on helpompi keskittyä.
  7. Estä turhat virikkeet, jotka vievät huomiosi pois siitä mihin on tarve kulloinkin keskittyä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Killingsworth MA., Gilbert DT. A Wandering Mind is an Unhappy Mind. Science 12 Nov 2010: Vol. 330, Issue 6006, pp. 932DOI: 10.1126/science.1192439

Hallowell E.M. 2015. Overloaded circuits: Why smart people Underperform. Harvard Business Review. Artikkeli.
Työterveyslaitos. Kognitiviinen ergonomia. Verkkosivu [viitattu 15.5.2017] Saatavissa https://www.ttl.fi/tyontekija/aivot-tyossa/aivojen-hyvinvointi/

Langer, E. 2015. Ellen Langer on the Value of Mindfulness in Business. Strategy+business. Verkkolehti.  / Spring 2015 / Issue 78. [Viitattu 5.5.2017]. Saatavissa https://www.strategy-business.com/article/00310

Siegel D. 2015. Mindsight. Muutoksen tiede. Basam Books.

Wihuri A-J. 2014. Mindfulness työssä. Basam Books.

itseohjautuvuus

Itseohjautuvuus haastaa perinteisen organisaatioajattelun – Teal

/3 Comments/in , /by

Itseohjautuvuus on ollut nousussa koko 2000-luvun. Se haastaa perinteisen organisaatioajattelun.  Frederic Laloux (2014) tutki eurooppalaisia ja yhdysvaltalaisia edelläkävijäyrityksiä. Hän kuvaa tutkimuksessaan uuden ajan organisaatioihmisät, hänen ihmiskuvaa, organisaatioiden rakenteita, käytäntöjä ja prosesseja. Laloux löysi tutkimuksensa aikana 3 keskeistä edelläkävijäyrityksiä kuvaavaa ”läpimurtoa”, jotka erottivat tutkitut organisaatiot perinteisesti toimivista yrityksistä. Läpimurrot olivat itseohjautuvuus (self-management), kokonaisvaltaisuus (wholeness) ja evolutiivinen tarkoitus (evolutive purpose).

Reinventing organizations -tutkimus

Tutkimuksessa on uudelleenarvioitu ja -määritelty 45 tavallista organisaatiokäytäntöä ja toimintatapaa, joihin uudet työntekijät myös koulutetaan työsuhteen alkaessa. Itseohjautuvuus toimintatapana edellyttää dialogisuutta tukevia  rakenteita ja erityisesti luopumista perinteisistä valtahierarkioista. Dialogisuus tarkoittaa henkilöstön vastavuoroisuuteen perustuvia keskinäisen kanssakäymisen tapoja. Myös tieto, sen saatavuus ja liikkuvuus rakenteissa ja ihmisten välillä on 100% läpinäkyvää ja reaaliaikaista.

Teal-organisaatiossa ei ole esimiehiä eikä johtajia, mutta jaettua, palvelevaa ja mahdollistavaa johtajuutta on sitäkin enemmän. Tässä mallissa ihminen on palannut juurilleen itseohjautuvaksi, jatkuvaan evolutionääriseen sopeutumiseen luontaisesti pystyväksi, yhteisölliseksi toimijaksi – itseohjautuvaksi ihmiseksi, joka ymmärtää olevansa osa suurempaa kokonaisuutta (Evolutionary purpose) ja palvelee sen päämääriä sisäistä kompassiaan (inner rightness) kuunnellen sekä vertaistukea hyödyntäen. Aikaa ei kulu itsekkäisiin ego-keskeisiin pyrkimyksiin eikä konsensushakuisiin, loppumattomiin neuvotteluihin siitä, miten nyt pitäisi toimia. Myös taloudellisia arvoja kuunnellaan, mutta ne eivät ole ylikirjoittavia vaan toimivat ainoastaan ohjaustietona. Teal-organisaation toiminta ei perustu kontrolliin tai vallankäyttöön vaan yhdenvertaisuuteen ja inhimillisiin arvoihin.

Maailmasta on kehittynyt monimutkainen paikka ja organisaatiomaailma on osa sitä. Hierarkisuus ei rakenteena ole enää läheskään aina toimiva ratkaisu.  Kompleksisessa toimintaympäristössä mitä tietoyhteiskuntamme siis nykymuodossaan on tarvitaan inhimillisiä voimavaroja vapauttavia toimintatapoja ja dialogisuutta tukevia rakenteita.

Teal-käytännöt ja rakenne ovat jo käytössä sadoissa yrityksissä ja niiden taloudellinen kannattavuus, työviihtyvyys- ja työmotivaatiomittarit osoittavat itseohjautuvuuden toimivan. Esim. hollantilainen hoivayritys Buurtzorg, jolla on 9000 hoitajaa/työntekijää (2/3 hollannin kaikista kotihoitajista) toimii Teal-organisaationa. He työskentelevät tiimeinä (800 tiimiä) ilman yhtäkään esimiestä tai johtajaa. Yhtiön tukitoiminnoissa on 28 henkilöä, jotka auttavat tiimejä heidän sitä pyytäessä. Jos de Blok perusti Buurtzorgin toimittuaan itse 10v. sairaanhoitajana vieraan palveluksessa. Yhtiöllä oli alkuun töissä 4 hoitajaa. Kasvu 9000 työntekijään on ollut melkoinen. Jos de Blok vieraili Suomessa vuonna 2015. Buurtzorgista ovat kirjoittaneet myös mm. Olli Salo, Frank Martela, Sitra, Less Miserables ja Humap.

Seuraavassa taulukossa on lueteltu teal-tason organisaatiokäytäntöjä soveltavia organisaatioita (Laloux 2016):

Itseohjautuvuus

Taulukko. Lalouxin tutkimuksessa tutkittuja organsiaatioita

Myös suomalaiset yritykset ovat ottaneet mallia Lalouxin tutkimuksen hyvistä käytännöistä. Suomalaisia itseohjautuvalla mallilla toimivia yrityksiä ovat esimerkiksi hoiva-alan palveluorganisaatio Debora Oy sekä ohjelmistotalot Vincit, Supercell ja Futurice.

Seuraavalla videolla haastatellaan tunnetun hollantilaisen tealisti toimivan suurorganisaation, Buurtzorgin toimitusjohtajaa Jos de Blokia.

Teal-organisaatioihin liittyviä väärinkäsityksiä

Väärinkäsitys #1 Itseohjautuvuus

Itseohjautuvassa organisaatiossa ei ole minkäänlaista rakennetta ja, että kaikki on hyvin epämuodollista ja kaoottista. Eli ”ei pomoja = kaikki tekevät mitä haluavat”. Tästä ei ole kuitenkaan kysymys. Itseohjautuva organisaatio tarvitsee rakenteita ja työntekijät tarvitsevat  yhdenmukaiset ja yhteiset käytännöt, prosessit ja pelisäännöt voidakseen ohjata omaa toimintaansa organisaation päämääriä kohti.

Väärinkäsitys #2 Palaverikäytännöt

Toinen yleinen väärinkäsitys on, että sisäisten palaverien määrä kasvaa, koska päätökset vaativat yhteisymmärryksen kaikilta osapuolilta ennenkuin mitään voidaan päättää. Myöskään tämä ei pidä paikkaansa. Itse asiassa Lalouxin mallinnuksella toimivissa yrityksissä sisäisiä palavereja on vähemmän ja ne ovat kevyempiä sekä lyhyempiä kuin perinteisten organisaatioiden palaverikäytännöt. Laloux kuvaakin kirjassaan itseohjautuvan organisaation päätöksentekoprosessin olevan huomattavasti konsensusta etsivien organisaatioiden prosesseja tehokkaampi ja yksinkertaisempi.

Väärinkäsitys #3 Itseohjautuvuus on uutta

Kolmas väärinkäsitys on, että itseohjautuva organisaatio on jotain uutta ja kokeilevaa, jonka toimivuudesta ei vielä ole kovinkaan paljoa käytännön kokemusta eikä etenkään näyttöä sen tuloksellisuudesta. Luettuani Lalouxin tutkimusraportin voin helposti todeta myös tämän käsityksen vääräksi. Itseohjautuvasti toimivia organisaatioita on maailmalla varovastikin arvioiden satoja. Näistä Lalouxin tutkimien organisaatioiden talousluvut osoittivat selvästi kevyempää kustannusrakennetta ja parempaa tuloskuntoa kuin kunkin yrityksen omalla toimialalla toimivat perinteiset organisaatiot. Niiden työhyvinvointimittarit osoittivat parempaa henkilöstön työtyytyväisyyttä ja mikä parasta, nämä yritykset olivat selvinneet vuosikymmenten talousvaihteluista, tuulista ja tuiskuista vakaampina kuin perinteiset kilpailijansa.

Lalouxin evolutionäärinen, inhimilliseen ihmiskuvaan pohjautuva organisaatiotutkimus on saatavilla kirjana Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage Human Consciousness (2014). Tutkimuksesta on myös julkaistu kuvitettu kirja Reinventing organizations. Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations (2016). Kirjat on käännetty kymmenille eri kielille.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuustaitopohjaiseen kognitiiviseen työotteeseen sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Frederic Laloux. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

The Future of Management is Teal, Frederic Laloux, strategy+business

Reinventingorganizations.wiki

Muita linkkejä:
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Vincit Oy. Juha Riippi. Itseohjautuvan organisaation muutos

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste