You are currently viewing Itseohjautuvuus haastaa perinteisen organisaatioajattelun – Teal

Itseohjautuvuus haastaa perinteisen organisaatioajattelun – Teal

Itseohjautuvuus on ollut nousussa koko 2000-luvun. Se haastaa perinteisen organisaatioajattelun.  Frederic Laloux (2014) tutki eurooppalaisia ja yhdysvaltalaisia edelläkävijäyrityksiä. Hän kuvaa tutkimuksessaan uuden ajan organisaatioihmisät, hänen ihmiskuvaa, organisaatioiden rakenteita, käytäntöjä ja prosesseja. Laloux löysi tutkimuksensa aikana 3 keskeistä edelläkävijäyrityksiä kuvaavaa ”läpimurtoa”, jotka erottivat tutkitut organisaatiot perinteisesti toimivista yrityksistä. Läpimurrot olivat itseohjautuvuus (self-management), kokonaisvaltaisuus (wholeness) ja evolutiivinen tarkoitus (evolutive purpose).

Reinventing organizations -tutkimus

Tutkimuksessa on uudelleenarvioitu ja -määritelty 45 tavallista organisaatiokäytäntöä ja toimintatapaa, joihin uudet työntekijät myös koulutetaan työsuhteen alkaessa. Itseohjautuvuus toimintatapana edellyttää dialogisuutta tukevia  rakenteita ja erityisesti luopumista perinteisistä valtahierarkioista. Dialogisuus tarkoittaa henkilöstön vastavuoroisuuteen perustuvia keskinäisen kanssakäymisen tapoja. Myös tieto, sen saatavuus ja liikkuvuus rakenteissa ja ihmisten välillä on 100% läpinäkyvää ja reaaliaikaista.

Teal-organisaatiossa ei ole esimiehiä eikä johtajia, mutta jaettua, palvelevaa ja mahdollistavaa johtajuutta on sitäkin enemmän. Tässä mallissa ihminen on palannut juurilleen itseohjautuvaksi, jatkuvaan evolutionääriseen sopeutumiseen luontaisesti pystyväksi, yhteisölliseksi toimijaksi – itseohjautuvaksi ihmiseksi, joka ymmärtää olevansa osa suurempaa kokonaisuutta (Evolutionary purpose) ja palvelee sen päämääriä sisäistä kompassiaan (inner rightness) kuunnellen sekä vertaistukea hyödyntäen. Aikaa ei kulu itsekkäisiin ego-keskeisiin pyrkimyksiin eikä konsensushakuisiin, loppumattomiin neuvotteluihin siitä, miten nyt pitäisi toimia. Myös taloudellisia arvoja kuunnellaan, mutta ne eivät ole ylikirjoittavia vaan toimivat ainoastaan ohjaustietona. Teal-organisaation toiminta ei perustu kontrolliin tai vallankäyttöön vaan yhdenvertaisuuteen ja inhimillisiin arvoihin.

Maailmasta on kehittynyt monimutkainen paikka ja organisaatiomaailma on osa sitä. Hierarkisuus ei rakenteena ole enää läheskään aina toimiva ratkaisu.  Kompleksisessa toimintaympäristössä mitä tietoyhteiskuntamme siis nykymuodossaan on tarvitaan inhimillisiä voimavaroja vapauttavia toimintatapoja ja dialogisuutta tukevia rakenteita.

Teal-käytännöt ja rakenne ovat jo käytössä sadoissa yrityksissä ja niiden taloudellinen kannattavuus, työviihtyvyys- ja työmotivaatiomittarit osoittavat itseohjautuvuuden toimivan. Esim. hollantilainen hoivayritys Buurtzorg, jolla on 9000 hoitajaa/työntekijää (2/3 hollannin kaikista kotihoitajista) toimii Teal-organisaationa. He työskentelevät tiimeinä (800 tiimiä) ilman yhtäkään esimiestä tai johtajaa. Yhtiön tukitoiminnoissa on 28 henkilöä, jotka auttavat tiimejä heidän sitä pyytäessä. Jos de Blok perusti Buurtzorgin toimittuaan itse 10v. sairaanhoitajana vieraan palveluksessa. Yhtiöllä oli alkuun töissä 4 hoitajaa. Kasvu 9000 työntekijään on ollut melkoinen. Jos de Blok vieraili Suomessa vuonna 2015. Buurtzorgista ovat kirjoittaneet myös mm. Olli Salo, Frank Martela, Sitra, Less Miserables ja Humap.

Seuraavassa taulukossa on lueteltu teal-tason organisaatiokäytäntöjä soveltavia organisaatioita (Laloux 2016):

Itseohjautuvuus

Taulukko. Lalouxin tutkimuksessa tutkittuja organsiaatioita

Myös suomalaiset yritykset ovat ottaneet mallia Lalouxin tutkimuksen hyvistä käytännöistä. Suomalaisia itseohjautuvalla mallilla toimivia yrityksiä ovat esimerkiksi hoiva-alan palveluorganisaatio Debora Oy sekä ohjelmistotalot Vincit, Supercell ja Futurice.

Seuraavalla videolla haastatellaan tunnetun hollantilaisen tealisti toimivan suurorganisaation, Buurtzorgin toimitusjohtajaa Jos de Blokia.

Teal-organisaatioihin liittyviä väärinkäsityksiä

Väärinkäsitys #1 Itseohjautuvuus

Itseohjautuvassa organisaatiossa ei ole minkäänlaista rakennetta ja, että kaikki on hyvin epämuodollista ja kaoottista. Eli ”ei pomoja = kaikki tekevät mitä haluavat”. Tästä ei ole kuitenkaan kysymys. Itseohjautuva organisaatio tarvitsee rakenteita ja työntekijät tarvitsevat  yhdenmukaiset ja yhteiset käytännöt, prosessit ja pelisäännöt voidakseen ohjata omaa toimintaansa organisaation päämääriä kohti.

Väärinkäsitys #2 Palaverikäytännöt

Toinen yleinen väärinkäsitys on, että sisäisten palaverien määrä kasvaa, koska päätökset vaativat yhteisymmärryksen kaikilta osapuolilta ennenkuin mitään voidaan päättää. Myöskään tämä ei pidä paikkaansa. Itse asiassa Lalouxin mallinnuksella toimivissa yrityksissä sisäisiä palavereja on vähemmän ja ne ovat kevyempiä sekä lyhyempiä kuin perinteisten organisaatioiden palaverikäytännöt. Laloux kuvaakin kirjassaan itseohjautuvan organisaation päätöksentekoprosessin olevan huomattavasti konsensusta etsivien organisaatioiden prosesseja tehokkaampi ja yksinkertaisempi.

Väärinkäsitys #3 Itseohjautuvuus on uutta

Kolmas väärinkäsitys on, että itseohjautuva organisaatio on jotain uutta ja kokeilevaa, jonka toimivuudesta ei vielä ole kovinkaan paljoa käytännön kokemusta eikä etenkään näyttöä sen tuloksellisuudesta. Luettuani Lalouxin tutkimusraportin voin helposti todeta myös tämän käsityksen vääräksi. Itseohjautuvasti toimivia organisaatioita on maailmalla varovastikin arvioiden satoja. Näistä Lalouxin tutkimien organisaatioiden talousluvut osoittivat selvästi kevyempää kustannusrakennetta ja parempaa tuloskuntoa kuin kunkin yrityksen omalla toimialalla toimivat perinteiset organisaatiot. Niiden työhyvinvointimittarit osoittivat parempaa henkilöstön työtyytyväisyyttä ja mikä parasta, nämä yritykset olivat selvinneet vuosikymmenten talousvaihteluista, tuulista ja tuiskuista vakaampina kuin perinteiset kilpailijansa.

Lalouxin evolutionäärinen, inhimilliseen ihmiskuvaan pohjautuva organisaatiotutkimus on saatavilla kirjana Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage Human Consciousness (2014). Tutkimuksesta on myös julkaistu kuvitettu kirja Reinventing organizations. Illustrated Invitation to Join the Conversation on next-Stage Organizations (2016). Kirjat on käännetty kymmenille eri kielille.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuustaitopohjaiseen kognitiiviseen työotteeseen sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Frederic Laloux. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

The Future of Management is Teal, Frederic Laloux, strategy+business

Reinventingorganizations.wiki

Muita linkkejä:
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Vincit Oy. Juha Riippi. Itseohjautuvan organisaation muutos

Tällä artikkelilla on 5 kommenttia

  1. Nimetön

    Olen toiminut pitkään julkisen alan työntekijöiden (sairaanhoitajat, kodinhoitajat, sosionomit ym. johtamiskouluttajana ammattikorkeakoulussa ja olen ollut eläkkeellä monia vuosia. Sain Lalouxin kirjan itseohjautuvasta tiimiorganisaatiosta käsiini ja ihastuin heti siinä esiteltyyn johtamismalliin.Kyllä itseohjautuvat tiimit olivat jo käytössä 2010-luvulla mutta kirja antoi monia uusia vinkkejä sosiaali-ja terveydenhuollon työyhteisöjen johtamiseen

    1. Seppo Lehtovuori

      Olisipa ollut 10 vuotta sitten Lalouxin johtamismalli käytössä sosiaali-ja terveysalan työyhteisöjen johtamisessa niin olisi vältytty esim.työuupumukselta ja uuvuttavalta paperityöltä raportointeineen.Ehtisi hoivatyöntekijä istahtaa ja kysellä kuulumiset ja juoda kahvit asiakkaan kanssa.Molemmat saisivat paljon tällaisesta työtavasta joka inhimillistäisi työtä.New Public Management on pesiytynyt syvälle myös hoiva-alan organisaatioihin mutta onko sen todellista kokonaishyötyä selvitetty muuten kuin talouden mittareilla?

Vastaa