Near-tieteet

NEAR-tieteitä kaikille, jotka kohtaavat työssään ihmisiä

/in , , /by

NEAR-TIETEET. Olisiko jo aika kurkistaa ihmisen kokonaisvaltaisuuteen työelämässä integroimalla myös työelämätutkimukseen neurotieteiden, epigenetiikan, ACE- ja PCE-tutkimuksen sekä resilienssiä vahvistavan toipumiskulttuurin näkökulmaa? Tarjolla olisi nimittäin NEAR-tieteitä ja kirsikkana kakun päällä työn kiintymyssuhteita (Attachment at Work).

Tämä kirjoitus on johdantoa aiheeseen. Voit halutessasi kuunnella aiheesta myös tiiviin 5min. videon NEAR-tieteitä kaikille, jotka kohtaavat työssään ihmisiä

Ihmisten väliset yhteydet ja suhteiden laatu työn arvonmuodostuksen keskiöön

Työmme tyypillisesti sisältää monenlaisia ihmissuhteita. On kollegiaalisia, organisaation sisäisiä suhteita, ulkoisia asiakas- ja sidosryhmäsuhteita. Työhön liittyvien ihmissuhteiden laatu onkin keskeisessä asemassa työhön liittyvässä arvonmuodostuksessa, sillä elämme palveluyhteiskunnassa, jossa kohtaamme lukuisia ihmisiä päivittäin.

Ihminen työelämätoimijana on elävä muihin ihmisiin reagoiva organismi. Meidän onkin syytä oppia ymmärtämään monipuolisemmin ja syvemmin kaikkea sitä, mitä meissä tapahtuu, kun kohtaamme ihmisiä työpäivän aikana. Ihmisten välisten suhteiden toivoisi olevan voimavara, mutta valitettavan suhteet ovat myös kuormittavia. Ymmärrys emotionaalisen kuormituksen syntymekanismeista ja vaikutuksista työn arvonmuodostuksessa edellyttää monitieteistä tarkastelua! (Bloom 2023.)

Meidän on syytä oppia ymmärtämään syvemmin kaikkea sitä, mitä tuomme kohtaamisiimme omasta kokemushistoriastamme ja mitä meissä alkaa tapahtua, kun kohtaamme ihmisiä työpäivän aikana. Mielestäni tarvitsemme organisaatiopsykologisten näkökulmien rinnalle perusymmärrystä ihmistenvälisestä neurobiologiasta, epigenetiikasta, elämänhistoriamme vaikutuksesta sekä suhteittemme kehittymisestä resilientimmän työelämän ja terveen organisaatiokulttuurin perustana.

NEAR-tieteet työhyvinvointia rakentamassa

Kirjainlyhenne NEAR on akronyymi ja tulee sanoista neurobiologia, epigenetiikka, ACE- ja resilienssi. Se on yhdysvaltalaisen NASTAD-järjestön alun perin kehittämä traumainformoidun lähestymistavan tutkimuksellinen viitekehys HIV- ja hepatiittipositiivisten ihmisten auttamiseksi. (NASTAD 2023.)

N = Neurobiologinen perusymmärrys avaa näkymää siihen, miten työhön liittyvät ihmissuhteemme muuttuvat meidän neurobiologiaksi ja autonomisen hermoston toiminnaksi. Interpersonaalinen neurobiologia (IPNB) avaa hyvin ihmistenvälisiin suhteisiin liittyvää neurobiologiaa valaisten meidän selviytymismekanismien toimintaa kohdatessamme ihmisiä, esimerkiksi hermostomme ylivireyden ja alivireyden motivoimia reaktioita kuten taistele tai pakene, jähmety tai lamaannu reaktioita.

E = Epigenetiikka lisää ymmärrystämme aikaisempien kohtaamisten ja kokemusten vaikutuksesta  geeniemme toimintaan. Meidän jokaisen yksilöllinen epigenetiikka onkin siis läsnä meidän jokaisessa kohtaamisessa kokemuksellisena tietona.

A = ACE-tutkimussuuntaus avaa elämänhistoriamme, erityisesti lapsuusvuosien haitallisten kokemusten vaikutuksia hyvinvointiimme ja käyttäytymiseemme aikuisuudessa ja PCE-tutkimus vastaavasti hyödyllisten eli voimavaroja lisäävien (positiivisten) kokemustemme vaikutuksia.

Meidän tulisi herätä myös siihen, että voimme vahingoittaa muita tai vahingoittua itse työhön liittyvissä ihmissuhteissa.

Ihmisellä on kyky toipua ja palautua myös erittäin kuormittavista tai traumaattisistakin kokemuksista välittävien ja tukea tarjoavien ihmissuhteiden avulla. Sosiaalisen tukiverkoston vaikutus työelämäsuhteissa kuten toki kaikissa ihmissuhteissa onkin aivan korvaamatonta.

R = Onko meille työelämässä muodostunut vähän etäinen suhde toipumiseen? Työelämämme on paikoitellen rikki, ja toipumiskulttuurin kehittäminen on erityisen tarpeellista terveeseen organisaatiokulttuuriin liittyvän resilienssin eli palautumiskyvyn kehittymisen kannalta.

Työn kiintymyssuhteet

Ihmissysteemien toiminta ja hyvinvointi pohjautuu vastavuoroisiin turvallisiin yhteyksiin muiden kanssa – kiintymyssuhteisiin. Nyt emme puhu työpaikkaromansseista! Elämme keskinäisriippuvaisessa suhteessa ympäristömme ja muiden ihmisten kanssa. Tämä asia ei muutu millään lailla olemmepa sitten työ- tai vapaa-ajalla.

K = Työn kiintymyssuhdetutkimus (attachment theory at work) peräänkuuluttaa keskeisenä tulevaisuuden työelämän tutkimusalueena työhön liittyvien ihmissuhteiden kehittymisen tutkimista turvallisuuden ja kiintymyssuhteiden näkökulmasta psykologista turvaa laajemmin myös sosiaalisen turvallisuuden lähtökohdista. (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018.)

Heräsikö ajatuksia? Kommentoi, kiitos!

Lähteet

Bloom, S. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating Presence. Behav. Sci. 2023, 13, 355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

NASTAD. (2023). Trauma-informed Approaches Toolkit. Verkkosivu 5.11.2023. Near Science https://nastad.org/trauma-informed-approaches-toolkit/near-science

Yip, J., Ehrhardt, K., Black, H., & Walker, D. H. (2018). Attachment theory at work: A review and directions for future research. Article in Journal of Organizational Behavior, February, 39(2):185–198. DOI:10.1002/job.2204

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan  inhimillisen ja ihmisläheisen työkulttuurin tukemiseen asiakasorganisaatioissa. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Lasten kasvatus

Kohti ihmistenvälistä yhteyttä – yhteisö kanssasäätelijänä

/in , /by

Kohti ihmistenvälistä yhteyttä – yhteisö kanssasäätelijänä

KASVATUS. Kati Sarvela kirjoitti blogissaan Kärsitkö kanssasäätelyn vajeesta, miten ”lukuisat lapset kasvavat Suomessakin ilman turvallisia, tietoisesti läsnäolevia lähisuhteita tai perheet elävät epäterveissä, turvattomissa, stressaavissa, sortavissa tai epäinhimillistävissä yhteiskunnallisissa olosuhteissa”. Tämä on valitettavan totta myös Suomea laajemmin länsimaissa. Mihin yhteisöllinen vanhemmuus on kadonnut ja mikä osuus tällä on siihen, että vanhemmat ovat yhä uupuneempia, masentuneempia ja huonovointisempia?

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa ihmiselle niin luonnollinen yhteisöllisyys, vastavuoroisuus ja toisen ihmisen kanssa tapahtuvaan kanssasäätelyyn perustuva luonnollinen tuki on muuttunut sen tuhanneksi eri yhteiskunnan palveluksi, joka painotetusti edustaa taloudellista tukea. Ihmisen hyvinvoinnin kokemus nojaa biologiseen perustaan ja on rakentunut evoluutiossa turvallisuuden kokemuksen ympärille biologiseksi järjestelmäksi, joka hermoston kautta säätelee hyvinvointiamme kaivaten ihmisten välisten yhteyksien kautta rakentuvaa tunneyhteyttä. (Porges 2011, 192–193; Siegel 2021, 2–3, 16; Porges 2022, 11,13.)

Samalla, kun olemme kehittäneet yhteiskuntaamme, olemme eristäneet itse itsemme toisistamme ja tämä näkyy muun muassa perheiden huonovointisuutena.

Yhteisöllisyydestä ydinperheisiin

Michaeleen Doucleff (2021) kuvaa kirjassaan Metsästäjä, keräilijä, kasvattaja pienten ydinperheiden alkaessa yleistyä noin sata vuotta sitten, äidit ja isät ovat nyt ensimmäistä kertaa ihmiskunnan historiassa tilanteessa, jossa he hoitavat kaiken perheisiin ja lastenkasvatukseen liittyvän kahdestaan tai jopa yksin. Pidämmekin nykyistä äiti, isä, lapset ydinperhemallia itsestään selvänä ja ainoana oikeana perhemuotona, vaikka se eristää perheet koteihinsa jättäen vanhemmat yksin ja saarroksiin oman vanhemmuutensa kanssa ilman yhteisön ylisukupolvista kasvatusviisautta ja tukea. Yhteisöllisyyden puute onkin yhdistynyt tutkimuksissa yhtenä keskeisenä syynä esimerkiksi synnytyksen jälkeiseen masennukseen sekä lasten- ja teini-ikäisten ahdistus- ja masennusoireiluun.

Reilut sata vuotta sitten perheet olivat nykyisiä ydinperheitä huomattavasti laajempia. Lastenkasvatukseen ja perhe-elämään osallistui vanhempien lisäksi isovanhemmat, naapurit, ystävät, tädit, sedät ja muut kylän aikuiset. Vastuu jaettiin ja kannettiin yhdessä. Samalla vanhemmuusviisaus, tieto ja käytännöt siirtyivät luonnollisen kanssakäymisen kautta seuraaville sukupolville. Arkivanhemmuuden rakentuminen vastavuoroisissa ylisukupolvisissa suhteissa oli normaalia ja merkillepantavaa onkin, että monissa alkuperäiskansojen yhteisöllisissä kulttuureissa ei edelleenkään esiinny lapsuus- ja nuoruusiän ahdistusta eikä masennusta.

Alkuperäiskansojen kasvatuskulttuurista – yhteistyökasvatus

Metsästäjä-keräilijä -kulttuureissa vanhempien ja pienten lasten keskinäisissä suhteissa voidaan nähdä paljon eroja länsimaiseen kasvatuskulttuuriin, jonka kulmakivinä tunnistetun lapsen hallintaan saamisen ja hallintaa tukevan kontrollin sijaan alkuperäiskansojen kulttuurissa keskitytään yhteistyöhön ja ihmistenväliseen yhteyteen. Kuten tiedämme, länsimainen tapa kontrolloida lasta johtaa usein konflikteihin, jota sitten pyritään ratkaisemaan autoritäärisin keinoin tämän vain luodessa lapsessa turvattomuutta ja pahentaessa tilannetta.

Alkuperäiskansojen kasvatuskäytännöissä rakennetaan luottamusta ja kaikille lapsille samojen suositusten ja käytäntöjen sijaan sovelletaan lapsen yksilöllisiin tarpeisiin sovitettuja kasvatuskäytäntöjä. Michaeleen Doucleff asui muutamia vuosia 3-vuotiaan Rosy-tyttärensä kanssa mayojen, inuiittien ja hadzojen perheissä ja yhteisöissä. Hän oppi yhteistyökasvatusta, joka tuottaa erityisen oma-alotteisia, auttavaisia ja ystävällisiä lapsia, jotka ”haluavat jakaa karkkinsa sisarustensa kanssa” kuten Doucleff mainitsee. Alkuperäiskansat luottavat ihmistenväliseen yhteyteen ja sen luomaan turvaan ja mahdollisuuksiin kasvattaa hyvinvoivia pikkuihmisiä, jotka aikanaan ovat aikuisia ja jakavat saamaansa perintöä eteenpäin omille jälkeläisilleen.

Me länsimaiset ihmiset olemme tehneet kasvatuksesta melko monimutkaista ja luonnotontakin toimintaa. Olemme tiedostaneet, että lapsemme tarvitsevat itse- ja kanssasäätelytaitoja, mutta opetamme niitä ikään kuin lapsen ulkopuolelta, vaikka helpompi tapa olisi asettua lapsen kanssa rakentavaan yhteyteen, kuunnella lasta, hänen tarpeitaan ja toimia niistä käsin.

Sen lisäksi, että monet vanhemmat ovat uupuneita, yksinäisiä ja masentuneita, he hoitavat perheyhteisöstä nykyisin puuttuvien ihmisten työt ja tehtävät. Henkilökohtaisesti en usko, että Suomessa voidaan korjata yhteisöllisyyden puutteesta kumpuavaa pahoinvointia ja yksinäisyyttä palveluja lisäämällä tai parantamalla. Tarvitsemme sukellusta huomattavasti syvemmälle ihmisyyteen, ihmisen hyvinvoinnin alkulähteelle keskinäisen yhteyden äärelle.

#lastenkasvatus #ydinperhe #yhteisöllisyys #michaeleendoucleff #alkuperäiskansa #lapsi‍

Lähteet

Doucleff, M. (2021). Metsästäjä, keräilijä, kasvattaja. Alkuperäiskansojen kasvatusoppeja. Siltala.

Porges, S. (2021). The COVID-19 Pandemic Is a Challenge to Our Nervous System. A Polyvagal Perspective. Teoksessa Teoksessa Siegel, D. J., Schore, A.N., & Cozolino, L. Interpersonal neurobiology and Clinical Practice. WW Norton Co.

Porges, S. (2022). Polyvagal Theory: A Science of Safety. Frontiers of Integrative Neuroscience, Vol. 16.https://doi.org/10.3389/fnint.2022.871227

Siegel, D.(2021). Interpersonal Neurobiology From the Inside Out. A Brief Overview of a Consilient Approach to Personal, Public, and Planetary Flourishing. Teoksessa Siegel, D. J., Schore, A. N., & Cozolino, L. Interpersonal neurobiology and Clinical Practice. WW Norton Co.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden kehittämiseen asiakasorganisaatioiden yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Kirjoitus on julkaistu myös Iloa ja toivoa -sivustolla.

Traumatietoisuus

Traumatietoisuus mielenterveysjohtamisen tukena – Mieliteko-kehitysohjelma

/in , , /by

Traumatietoisuus. Koulutimme viime torstaina Kati Sarvelan kanssa tunnehaavat huomioivaa ihmisten kohtaamista traumainformoidussa viitekehyksessä osana Pohjois-Savon kuntien Mieliteko-kehitysohjelmaa. Ohjelma on osa Hyvällä mielellä Pohjois-Savo 2021–2030 hanketta, jonka päätoteuttaja on Kuopion kaupunki ja sen käytännön toteutuksesta vastaavat Itä-Suomen yliopisto sekä Savonia-ammattikorkeakoulu yhdessä.

Mieliteko-kehitysohjelma vastaa Pohjois-Savon kuntien tarpeeseen ymmärtää mitä mielenterveysjohtamisella tarkoitetaan ja miten sitä voidaan käytännön arjessa toteuttaa. Ohjelmassa keskitytään erityisesti heikoimmassa asemassa, työelämän ulkopuolella ja työttöminä oleviin ihmisiin ja se on suunnattu kuntien johtavassa asemassa oleville viranhaltijoille, poliittisille päättäjille, hyvinvointiryhmän jäsenille sekä kolmannen sektorin ja yritysten edustajille tarkoituksena kääntää pahoinvointi hyvinvoinniksi.

Tutustu Mieliteko-kehityshankkeeseen

Traumatietoisuus osana Mieliteko-ohjelmaa

Viestintäasiantuntija Katja Hedberg esittelee artikkelissaan THL:n sairastavuusindeksiä, joka osoittaa Pohjois-Savon kunnissa olevan huomattavasti enemmän mielenterveysongelmia muihin Suomen kuntiin verrattuna, joten mielenterveystyölle on alueella erityistä kysyntää.

Mielenterveysjohtaminen on uusi asia, joka kuntien hyvinvointijohtamisessa on valitettavasti jäänyt hyvin näkymättömäksi. Kunnissa kaivataan tietoa siitä, mitä mielenterveysjohtaminen oikeasti tarkoittaa ja kuinka sitä käytännössä tehdään”. (Mieliteko 2022.)

Mieliteko-valmennukset toteutuvat hybridisti ja niiden aihepiirit ovat

  • Tiedolla johtaminen
  • Tunnehaavoja huomioiva ihmisen kohtaaminen – taumainformoitu lähestyminen
  • Päihdehaitat, onko niitä mahdollista ehkäistä ja vähentää?
  • Mielenterveyttä on mahdollista suojata
  • Yksinäisiä, syrjittyjä, syrjään jääneitä? Osallisuus kuuluu kaikille, mutta mitä se tarkoittaa mielen hyvinvoinnille ja kuinka osallisuutta voi toteuttaa?  

Hieno ohjelma sanonpa vaan! Tutustu tarkemmin täällä

Traumatietoisuus ja traumainformoitu työote – miksi?

Traumanäkökulma on universaali näkökulma ja sopii erityisen hyvin työelämän ammatilliseksi kehitysotteeksi, sillä traumat ovat läsnä kaikissa ihmistenvälisissä kohtaamisissa. Lisäksi traumainformoitu työote on yksi uuden työelämän kipeästi kaipaamista sosiaalisista innovaatioista, joka vastaa yhteiskuntamme monitasoiseen kestävyysmurrokseen keskeisenä toimintakenttänään työelämä ja ihmiset.

Traumainformoitu työote on levinnyt laajasti englanninkielisiin maihin, joissa on luotu myös terveen organisaatiokulttuurin kehittämiseen toimivia traumainformoituja malleja. Suomalainen Työsuojelurahaston tukema Yhteinen kieli -malli valmistui moniammatillisessa työryhmässä vuonna 2020. Mallin peruskoulutus on 3-päiväinen ja sitä on koulutettu ahkerasti viime vuosina niin julkisen kuin yksityisen sektorin ihmisläheisen työn toimialoilla. Mallista voidaan räätälöidä jokaisen työyhteisön omiin tarpeisiin sopiva koulutus lähi- tai verkkototeutuksena. Tutustu lisää 

Lisää kirjoituksia traumatietoisuudesta Ihminen ihmiselle -sivustolla sekä Iloa ja toivoa -sivustolla.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(a)ihminenihmiselle.com

Lähteet

Mieliteko. 2022. Mieliteko-ohjelma aloittaa mielenterveysjohtamisen valmennukset Pohjois-Savossa. Verkkoblogi. Saatavissa: https://www.mielitekomedia.fi/fi/uutinen/mieliteko-ohjelma-aloittaa-mielenterveysjohtamisen-valmennukset-pohjois-savossa

Iloa ja toivoa. 2022. Iloa ja toivoa -verkkosivu. Saatavissa: https://www.iloajatoivoa.fi/koulutuksia

Ihminen ihmiselle. 2022. Internal Dialogue -verkkosivu. Saatavissa: https://www.ihminenihmiselle.com/blogi/

tietoisuustaidot

Tietoisuustaidot ihmistenvälisten laatuyhteyksien perustana

/in , , , /by

Tietoisuustaidot – Ihmisten väliset suhteet ja kohtaamisten onnistuminen on tärkeää kaikilla toimialoilla ja aivan erityisen tärkeää se on ihmisläheisen työn toimialoilla, joilla työn arvo luodaan ulkoisten asiakkaiden kohtaamisissa. Tutkimuskirjallisuudessa ihmisläheisellä työllä viitataan tyypillisesti työhön, joka sisältää asiakaskohtaamisia ja asiakaspalvelua. Erityisen vaativaa asiakaskohtaamistyötä tehdään esimerkiksi sosiaalityön, terveydenhuollon, opetus- ja koulutussektorin tai turvallisuus- ja rikosseuraamuksen toimialoilla.

Tietoisuustaidot tukevat sosiaalista kanssakäymistä

Nykyisenkaltaisessa vuorovaikutukseen nojaavassa työelämässä lähes kaikki työ täyttää ihmisläheisen työn keskeiset piirteet. Yhteistyötaidot yhtä lailla kuin kyky johtaa omaa toimintaa itsenäisesti yhteisten päämäärien suuntaan on yhä tärkeämpää. Organisaatiorakenteiden madaltuessa tarvitsemme mitä erilaisempaa kyvykkyyttä, jotta yhteistyö asiakkaiden, kolleegojen ja eri työhön liittyvien sidosryhmien kanssa olisi sujuvaa ja onnistunutta.

Tietoisuustaidoilla tarkoitetaan sisäistä kyvykkyyttä ja osaamista. Tietoisuustaitojen kehittäminen on sisäinen ja henkilökohtainen työ. Kyse on henkilökohtaisesta kehityspolusta, joka samalla mahdollistaa ihmisten väliseen kanssakäymiseen liittyvän sosiaalisen osaamisen kehittymisen.

Tietoisuustaidot määritellään usein kyvyksi olla läsnä nykyhetkessä hyväksyvällä asenteella. Kyse on popularisoitunutta käsitettä ”mindfulness” huomattavasti laajemmasta inhimillisyyteen pohjautuvasta osaamisesta. Ennemminkin siitä, miten elämme arkielämäämme hetkestä seuraavaan ja seuraavaan (Kabat-Zinn 2022).

Tietoisuustaitojen ydin osa-alueita ovat (Humphrey, Pollack & Hawver 2008; Fischer 2012; Liewendahl 2014):

  • kyky olla tietoisesti läsnä omalle kokemukselle ja sisäiselle maailmalle
  • kyky reflektioon ja itsetutkiskeluun
  • kyky tiedostaa, missä aikaikkunassa oma mieli kulloinkin on (menneisyys, nykyhetki, tulevaisuus)
  • kyky tunnistaa tunteiden ja kehoaistimusten yhteys ns. kehotietoisuus
  • tietoisuus ja ymmärrys oman kokemuksen kuten tunteiden, ajatusten ja kehoaistimusten ohjausvaikutuksesta omassa toiminnassa ja käyttäytymisessä
  • kyky ymmärtää omien asenteiden ja suhtautumistapojen vaikutus omaan käyttäytymiseen
  • myötätunnon ja hyvän tahdon tunnistaminen itsessä ja muissa
  • tietoisuus ja ymmärrys oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta itseen ja muihin 
  • kyky säädellä omaa toimintaa ja käyttäytymistä oma sisäinen kokemus huomioiden (itsesäätely)

Tietoisuustaidot mahdollistavat eettisesti vastuullisen kanssakäymisen muiden kanssa. Itsesäätelyosaamisen kehittyessä opimme tietoisesti ohjaamaan itseämme ja omaa käyttäytymistä yhteistyöhön rohkaisevalla ja keskinäistä turvaa synnyttävällä tavalla sen sijaan, että käyttäytymisemme olisi pelkästään oman kokemuksen reagointia ympäristöön.

Miten tietoisuustaitoja voi oppia

Sanalla taito viitataan arkikielessä harjoittelun seurauksena tapahtuvaan oppimiseen. Tiedämme, että taitavaksi viulunsoittajaksi kehitytään soittamalla ja harjoittelemalla säännöllisesti eli toistamalla toimintaa, jossa halutaan edistyä ja kehittyä. Tietoisuus on inhimillinen ominaisuus, joka mahdollistaa tietoisuustaitojen oppimisen, joka tapahtuu samalla tavalla kuin viulunsoiton oppiminen eli harjoittelemalla.

Tutkimusten mukaan eräs tehokkaimmista tavoista oppia tietoisuustaitoja on muodollisen meditaation harjoittaminen, esimerkiksi MBSR-meditaatio (Mindfulness–Based–Stress–Reduction). Oman tietoisuuden harjaannuttaminen edellyttää omaan sisäiseen maailmaan tutustumista. Myös erilainen luovuuteen rohkaiseva toiminnallinen ”tekeminen” kuten reflektiivinen kirjoittaminen, tanssi tai maalaaminen toimivat hyvin tietoisuuden harjoittamisessa (Sarvela 2013.)

Ammatillisin kehittymisen työtavat kuten työnohjaus, valmennus, erilaiset ryhmämenetelmät ja koulutus ovat erinomaisia kehitysotteita tietoisuustaitojen harjaantumisen kannalta, mutta ne edellyttävät fasilitaattorilta pätevöitymistä. Olen itse kouluttautunut laajakirjoisesti tietoisuustaitopohjaisiin työtapoihin.

Tutustu palveluihini verkkosivullani www.ihminenihmiselle.com

Lähteet ja muu kirjallisuus

Chan, A. 2014. Jon Kabat-Zinn: ´The Real Meditation Practice Is How We Live Our Lives From Moment To Moment. Artikkeli HuffPost. 2022. Verkkosivu. Saatavissa: https://www.huffpost.com/entry/real-meditation-practice-jon-kabat-zinn-thrive-conference_n_5212649#:~:text=%22The%20real%20meditation%20practice%20is,University%20of%20Massachusetts%20Medical%20School.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-tobusiness services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. Saatavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal
of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. Saatavissa:
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kallio, M. 2017. Inhimillisiä kohtaamisia. Helsinki: WSOY.

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja.
Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavissa:
https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-
3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Parvela-Säde, A. 2021. Tietoinen läsnäolo etäjohtamisen tukena: erään Vantaan kaupungin kuntalaispalveluiden esihenkilön tiedostava kasvu. Maisteriopintojen lopputyö. Theseus. Saatavissa: https://www.theseus.fi/handle/10024/509237

Sarvela, K. 2013. Sisäinen teatteri ja luova kirjoittaminen tietoisuustaitona. Kuhmo: Kuumussa Virtaa Oy.

Skarp, A-P. 2019. Mielen laboratorio. Tietoisuustaidot ja taitava vuorovaikutus. Helsinki: Basam Books.

Tan, C-M. 2012. Mietiskellen menestykseen. Sisäisen etsinnän hakutuloksia – Mindfulness. Helsinki: Viisas Elämä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

traumatietoisuus

Traumatietoisuus organisaation kulttuurisena vahvuutena – traumatisoituneen organisaation piirteitä

/in , , /by

Traumatietoisuus. Traumatietoisuus on organisaation kulttuurinen vahvuus. Se on itseohjautuvuutta ja yhdessäorganisoitumista tukeva peruspilari, joka mahdollistaa yhteistyösuhteissa oman kokemuksellisuuden huomioimisen ja johtamisen. Traumatietoisuus organisaatiokontekstissa tarkoittaa traumainformoitua (trauma-informed), kehityksellisesti maadoittunutta organisaatiota (henkilöstö), jossa henkilöstön henkilökohtaiset arvot ja motiivit eivät ole ristiriidassa keskenään ja jossa työilmapiiri ja työkulttuuri on terve ja yhtenäinen.

Traumatietoisuus - traumainformoitu organisaatio ohjautuu ja uudistaa itseään sisältäpäin

Traumatietoisessa järjestelmässä on paljon yhtymäkohtia transformatiiviseen ja päämääräohjautuvaan (teleologinen) järjestelmään, jossa toiminnan suunnittelu ja kehittäminen tapahtuu systeemin sisältäpäin. Tämä tarkoittaa, että kaikki organisaatiossa työskentelevät ihmiset ovat ”mukana” toiminnassa eikä kukaan ole ulkopuolella kuten perinteisessä hierarkisessa ylhäältä alaspäin johdetussa organisaatiossa (johdon ja henkilöstön erillisyys) valitettavan usein on.

Traumainformoidussa järjestelmässä ihmiset ovat tietoisia omista elämänkokemuksistaan ja niiden vaikutuksesta omaan toimintaan arvostaen myös vastaavasti kohtaamiensa ihmisten inhimillisyyttä demokraattisen ja vastavuoroisen kanssakäymisen lähtökohtana. Järjestelmän osat, traumatietoiset ihmiset, valtaannutetut ruohonjuuritason toimijat ja heidän asiakkaansa toimivat järjestelmän subjekteina ja "omistajina" vaikuttaen itseorganisoituvasti organisaation toimintaan, malleihin ja käytäntöihin. Sisältäpäin ohjautuvan organisaation evolutiivinen transformaatio mahdollistaa päämääräohjautuvasti joustavat ja jatkuvasti etenevät (flowing) siirtymät turvallisesti kohti tuntemattomia tulevaisuuden muotoja ja malleja. Kussakin organisaatiossa menossa olevat prosessit luovat ja uudistavat itse itseään ja muotoaan eläville systeemeille tyypillisellä tavalla. (Bloom 2007; Lindell 2008; Sarvela 2020, 17.)

Traumatisoitunut organisaatio

Sandra Bloom ja Brian Fallagner (2013) ovat kuvanneet traumatisoituneelle organisaatiolle tyypillisinä oireina seuraavia kulttuuriin kytkeytyviä tekijöitä (mukaellen Bloom & Fallagner 2013; Sarvela 2020, 15):

  • Ylivireys
  • Turvattomuus ja luottamuspula
  • Tunnetaitojen puute
  • Vaikeus ilmaista tunteita (aleksitymia)
  • Vuorovaikutuksen ongelmat
  • Amnesia (unohdetaan tiettyjä historiallisia asioita)
  • Oppimisvaikeudet
  • Autoritääriset valtasuhteet
  • Rankaisemisen ja koston kulttuuri
  • Opittu avuttomuus ja itseohjautuvuuden puute
  • Lisääntynyt kiusaaminen
  • Epäoikeudenmukainen kohtelu
  • Toisinajattelijoiden hiljentäminen
  • Pakonomainen asioiden toistaminen
  • Käsittelemätön suru

Edellä luetellun kaltaiset ilmiöt rapauttavat organisaatiokulttuuria ja estävät organisaation luonnollisen ja jatkuvan evolutiivisen kehittymisen, aidosti itseorganisoituvan toiminnan sekä demokraattisen ja myötätuntoisen hyväksyvän läsnäolon kulttuurin (Sarvela 2020, 19).

Traumat ovat osa ihmisyyttä. Ne ovat läsnä aina ja kaikkialla missä toimimme. Organisaatioissa ne ovat kollektiivisia, henkilöstön omista traumoista syntyviä dynaamisia perusoletuksia ja suhtautumistapoja, jotka ohjaavat työyhteisöjen toimintaa tiedostomattomina, mutta itsestään selvinä (Schein 2009). Traumalähtöisestä toiminnasta voi kehittyä kokonaisia toimintakulttuureja, sillä traumat ohjaavat ihmisen motivaation suuntaa saaden ihmisen välttelemään tietynlaisia kokemuksia. Muun muassa tästä syystä traumainformoidun järjestelmän tarkoituksena on lisätä siinä toimivien ihmisten traumatietoisuutta ja luoda tietoista yhteistoimiminnan kulttuuria, jossa jokainen tiedostaa oman historiansa ja ymmärtää sen vaikutukset omaan toimintaan ja käyttäytymiseen nykyhetkessä. Ihmistenvälisissä kohtaamisissa kohtaamme aina paitsi oman historiamme kokemukset myös muiden ihmisten kokemushistorian.

Vastuullisen ja eettisesti kestävän toiminnan ja yhdessä toimimisen perusta lepää siinä perusasiassa, että jokainen ottaa vastuun itsestään, omasta kokemusmaailmastaan ja huomioi sen, miten oma toiminta ja käyttäytyminen vaikuttaa muihin. Tulevaisuuden organisaatioissa ei pelkästään olla itseohjautuvia vaan lisäksi johdetaan omaa kokemusta kokonaisvaltaisen ihmisyyden ja eettisyyden näkökulmasta. Kulttuurisesti tulevaisuuden organisaatioissa vallitsee yhteisen kielen kulttuuri, toteaa organisaatiopsykologian alan perustaja, organisaatiokulttuurin isä Edgar Schein (2009, 57).

Traumatietoista työotetta kouluttaa Suomessa Iloa ja toivoa -kouluttajayhteisö. 

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Bloom, S. L. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change. Artikkeli. ResearchGate. [Viitattu 5.8.2021.] Saatavilla: https://www.researchgate.net/publication/242222586_The_Sanctuary_Model_of_Trauma-Informed_Organizational_Change

Bloom, S. & Fallagner, B. 2013. Restoring Sanctuarity. A New Operating System for Trauma-informed Systems of Care. New York, Oxford University Press, New York.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168 [viitattu 12.8.2021]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Lindell, J. 2008. Yksilöstä lähtevä muutos organisaatiossa – Muutosideaali kompleksisesta näkökulmasta. Hallintotieteiden pro gradu -tutkielma. Vaasan Yliopisto. [Viitattu 10.8.2021.] Saatavilla: https://core.ac.uk/download/pdf/197957798.pdf

Sarvela, K. 2020.Traumainformoidun hoivan taustaa. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 13-29. Helsinki: Basam Books Oy.

Schein, E. H. 2009. Yrityskulttuuri – Selviytymisopas. Tietoa ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Helsinki: Suomen laatukeskus Oy.

 

Palvelun arvoketju

Palvelun arvoketju – arvonluonnin strategiana ihmiset

/in , /by

Palvelun arvoketju haastaa jokaisen palveluorganisaation sisäisen työilmapiirin, sillä palveluliiketoimintatutkimusten mukaan henkilöstön väliset sisäiset suhteet ja niiden laatu vaikuttavat ratkaisevasti organisaation kannattavuuteen ja liikevaihtoon. Arvoketju sisältää kahdeksan potentiaalista arvontuottoon liittyvää tekijää, joista palveluorganisaatiot ovat etenkin 2000-luvulla kiinnostuneet yhä enemmän ja enemmän.

Palvelun arvoketju - Kahdeksan arvopotentiaalia

Palvelujen strateginen arvoketju ilmentää henkilöstön sisäisten suhteiden laadun yhteyttä asiakaskokemukseen ja organisaation menestykseen. Arvoketju sisältää kahdeksan keskeistä arvopotentiaalia, jotka elävät toistensa kanssa keskinäisriippuvaisessa suhteessa. Arvopotentiaalit ovat (Heskett, Sasser & Schlesinger 1997; Zeithaml, Bitner, Gremler 2009, 354–355; Fischer 2012, 5, 30–31):

  1. Sisäinen palvelun laatu lisää henkilöstön tyytyväisyyttä ja hyvinvointia.
  2. Henkilöstön tyytyväisyys ja hyvinvointi lisää henkilöstön pysyvyyttä.
  3. Henkilöstön pysyvyys lisää henkilöstön tuottavuutta.
  4. Henkilöstön tuottavuus lisää ulkoisen palvelun arvoa.
  5. Palvelun ulkoinen arvo lisää asiakastyytyväisyyttä.
  6. Asiakastyytyväisyys lisää asiakasuskollisuutta.
  7. Asiakasuskollisuus lisää kannattavuutta ja liikevaihtoa.
  8. Johtaminen ja esimiestyö pohjautuvat ketjun menestykselle.

Palvelun arvoketju

KUVIO. Palvelun strateginen arvoketju (mukaellen Heskett et al 1997; Zeithaml, Bitner, Gremler 2009, 354–355; Grönroos 2009, 100–102; Fischer 2012, 5, 30–31)

Motivaatiotutkimusten lailla arvoketju painottaa organisaation henkilösuhteiden laadun perustana valtaan ja kontrolliin perustavan toiminnan sijaan inhimillisyyttä, kokemuksellisuutta, yhdenvertaisuutta, vastavuoroisuutta ja luottamusta. Nämä tulevat hyvin esiin Taipaleen ja Janhosen (2017) Työntekijälähtöisen kulttuurin oppaassa nimeltä Johtotähti. Arvoketjumallinnus on osaltaan lisännyt sisäisten työntekijäsuhteiden arvostusta samalla, kun työelämässä on ymmärretty, että ihmissuhteiden laatu vaikuttaa olennaisesti ulkoiseen asiakaskokemukseen.

Palveluorganisaation tarpeet

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa palvelujen osuus on viimeisten kymmenen vuoden aikana noussut vuosittain noin 1% vuosivauhtia. Vuonna 2019 palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli 69,5%. (Valtiovaraisministeriö 2019). Siitä huolimatta, että digitaaliset palvelut kasvavat, elävän ihmisen tarjoaman palvelun rooli palvelusektorilla korostuu.

Palveluliiketoimintatutkijoiden mielestä kaikkia organisaatioita voidaan nykyisin pitää palveluorganisaatioina yhtä lailla julkisella kuin yksityisellä sektorilla aina tuotantolaitoksiin saakka. Esimerkiksi professori Grönroosin (2009, 76) mukaan aina kun myyjä mukauttaa ratkaisujaan jollain lailla asiakkaan toiveisiin ja tarpeisiin, kyse on palvelusta.

Palvelun strategisen arvoketjun menestys pohjautuu onnistuneille asiakaskohtaamisille. Onnistumisen lähtökohdat ovat jokaisen työntekijän työmotivaatiossa, palveluhalukkuuteen liittyvässä tahtotilassa sekä tietoisissa ja vastuullisissa valinnoissa liittyen omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Tämä pätee niin sisäisiin kuin ulkoisiin asiakkaisiin yhtä lailla kuin kollegiaalisiin sisäisiin suhteisiin, jotka vaikuttavat yhdessä systeemisesti organisaation työilmapiiriin. Organisaation toimintakykypääoman laatu on täysin riippuvainen jokaisen yksittäisen työntekijän resursseista ja hyvinvoinnista sekä mahdollisuuksista toteuttaa itseä ja henkilökohtaista kyvykkyyttä yhdessä työkavereiden kanssa.

Palvelun arvoketju painottaa arvonluonnin kannalta sisäistä laatua ja tunneilmapiiriä, jotka riippuvat henkilöstön kyvystä toimia ja käyttäytyä keskinäisissä kollegiaalisissa suhteissa vastuullisesti kokemuksellisuuden näkökulmasta. Tällä tarkoitetaan ulkoiseen asiakaskokemukseen heijastuvaa yrityksen sisäistä toimintakykyä ja toiminnallista laatua kuten henkilöstön välisen dialogin toimivuutta, joka ilmenee myönteisenä tunneilmapiirinä työyhteisössä mahdollistaen lopulta asiakasläheisen toiminnan kehittämisen, asiakaskokemukseen liittyvän arvontuoton sekä strategisen kilpailuedun. (Dutton & Heaphy 2003; Collins 2004; Cameron 2008; Fischer 2012, 5.)

Merja Fischer nosti vuonna 2012 valmistuneessa väitöstutkimuksessaan kokemuksen johtamisen keskeiseen asemaan palveluorganisaatioiden toiminnassa. Fischerin mukaan palveluliiketoiminnassa johtamisella tarkoitetaan erityisesti kokemuksen johtamista, joka alkaa kyvystä säädellä omaa kokemuksellisuutta (itsetuntemus) suhteessa muihin sekä ottaa vastuu oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta niin sisäisissä kuin ulkoisissa suhteissa (eettisyys). Fischerin tutkimus osoitti myönteisten tunteiden ja positiivisesti poikkeavan toiminnan ja käyttäytymisen merkityksen palvelujen arvoketjussa niin yksilöllisellä työntekijätasolla kuin tiimi- ja organisaatiotasolla aina asiakassuhteisiin saakka.

Lue myös artikkeli Organisaatio tarkoittaa ihmisiä - inhimillinen pääoma

Lähteet

Cameron, K. 2008. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.

Collins, R. 2004. Interaction Ritual Chains. New Jersey: Prince Town University Press.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to- business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto [viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/han- dle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Dutton, J.E., & Heaphy, E.D. 2003. The Power of High-Quality Connections. Teoksessa Cameron J.D.K. & Quinn R. (toim.) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 263–278.

Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. 4. painos. suom. Maarit Till- man. Juva: WS Bookwell Oy.

Heskett, J. L., Sasser Jr, W. E. & Schlesinger, L. A. 1997. The Service Profit Chain. How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York: Free Press [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://books.google.fi/books?hl=en&lr=&id=f8PpwCgtp9MC&oi=fnd&pg=PT18&dq=service+profit+chain+heskett&ots=PPaqBJovk5&sig=zhVZcbGomay-q22d1ymzHHunXOw&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Ramaswamy, V. 2011. It’s about human experiences... and beyond, to co-creation. Indus- trial Marketing Management, 40(2), 195–196 [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://con- tent.evernote.com/shard/s7/sh/dd32714b-98d6-46b6-b6ec-565a588d3c2b/d178a91bd12a054a6fa0e11c26bf3dd5/res/b0155070-a67b-4434-8e25- 0a51134b7ed4/IMM6522.pdf

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://www.ttl.fi/wp-con- tent/uploads/2017/01/johtotahti-pdf.pdf sekä STM:n hallinnonalan avoin julkaisuarkisto https://www.julkari.fi/handle/10024/131989

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 6.8.2021]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Fo-cus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

 

Ammatillinen itsetuntemus blogi

Ammatillinen itsetuntemus työn laadun varmistajana

/in , /by

Ammatillinen itsetuntemus on eräs keskeisimmistä ammatillisen laadun tukipilareista erityisesti työtehtävissä, joissa ihmisten kohtaamisten pitäisi sujua laadukkaasti. Ammatillisen itsetuntemuksen kytkennät siihen, miten hyvin tunnemme itsemme ja oman sisäisen käsikirjoituksemme, miten onnistumme johtamaan itseämme ja miten laadukkaasti toimimme muiden kanssa, ovat tutkimustiedon valossa kiistattomat. Mitä ammatillisella itsetuntemuksella tarkoitetaan ja miten sitä voidaan kehittää käytännössä?

Itsetuntemus

Arkikielessä itsetuntemukseen viitataan usein, kun tarkoitetaan tietoisuutta siitä mitä ajattelemme itsestämme, mitä pidämme henkilökohtaisesti tärkeänä elämässä ja miten ylipäätään toimimme ja miksi. Tutkimusten valossa kyse on tietoisuudesta ja oman kokemuksellisuuden tunnistamisesta niin psyykkisesti, fysiologisesti kuin sosiaalisesti. Monet tutkijat yhdistävät itsetuntemuksen kykyyn johtaa itseä (Sydänmaalakka 2008, 35-36), omaa mieltä (Åhman 2003, 132) ja omia ajatuksia (Manz 1991, 87–94).

Johtaja Sari Nyberg ja psykologi Maria Lindroos (2020, 79) kuvaavat itsetuntemusta jokaisen omana käsityksenä itsestä. Minkälainen ihminen olen ja minkälaiseksi ihmiseksi haluan ja koen voivani kasvaa. Nybergin ja Lindroosin mukaan itsetuntemuksessa on kyse oman elämänmatkan, tunne-elämän, kehollisuuden, sosiaalisten vuorovaikutuskäytäntöjen ja ylipäätään oman elämänlogiikan tunnistamisesta. He puhuvat myös omaa toimintaa ohjaavien piilotajuisten prosessien vaikutuksen ymmärtämisestä sekä hyväksymisestä osana itseämme ja ihmisyyttämme.

Itsetuntemukseen liittyy myös eettinen ja yhteisöllinen vastuu. Onkin mielenkiintoinen ajatus, voisiko joku ihminen pitää itseään niin kehittyneenä, ettei hän kokisi tarpeellisena kehittää itseään ja toimintatapojaan, sillä eettinen vastuu kuuluu kaikille. Eettisen omatunnon ja eettisen osaamisen voidaan sanoa olevan nykyisen ja tulevan työelämän keskeinen itsetuntemuksen varaan rakentuva tietoisuus- ja työelämätaito. (Sarvela 2013, 25.)

Ammatillinen itsetuntemus ja sisäinen käsikirjoitus

Tutkimuskirjallisuus korostaa itsetuntemusta keskeisenä ammatillisen laadun lähtökohtana niin johtamistyössä kuin kaikessa muussakin työssä, joissa kohdataan ihmisiä. Itsetuntemuksen kehittymisen voidaankin ajatella olevan elinikäinen oppimisen asenne ja sisäisen kasvun prosessi, joiden avulla voidaan parantaa omaa toimintaa ja käyttäytymistä askel ja oivallus kerrallaan. (Nyberg & Lindroos 2020, 74.)

Kun ajattelemme jotakin ajatusta, jota emme ole koskaan ennen ajatelleet, saatamme huomata ja havaita asioita itsessämme, joita emme ole koskaan ennen huomanneet. Tämän kokemuksen jälkeen tunnemme itsemme paremmin. – Lehtosalo-Iskanius 2011

Käytännössä itsetuntemuksessa on kyse jokaisen ammattilaisen henkilökohtaisesta, sisäisestä käsikirjoituksesta, joka on kehittynyt oman elämänhistorian kuluessa ja joka kehittyy edelleen joka hetki. Sisäinen käsikirjoituksemme ohjaa meitä myös silloin, kun emme tiedosta sen olemassa oloa.

Sisäisellä käsikirjoituksella tarkoitetaan mielen kokonaisuutta, joka vaikuttaa ja ohjaa meitä sisältäpäin. Käsikirjoitusta voisi sanoa kokemukselliseksi toiminnanohjausjärjestelmäksi, joka koostuu oman mielen toiminnasta, ajattelusta, mielessä syntyvistä mielikuvista ja tulkinnoista, suhtautumistavoista ja asenteista. Voimme lisätä omaan toimintaamme liittyvää tietoista ohjausta lisäämällä tietoisuuttamme edellä mainituista mielen tapahtumista. (Lindroos 2021.)

Sisäinen käsikirjoitus yhdistää ihmisen sisäisen ja ulkoisen maailman, tietoisuuden ja alitajunnan, menneisyyden, nykyhetken ja tulevaisuuden. – Maria Lindroos 2021

Sisäisen käsikirjoituksemme juuret ovat varhaislapsuutemme vuorovaikutuskokemuksissa. Juuremme ulottuvat oman perheen ja sukumme ylisukupolvisiin tapoihin olla vuorovaikutuksessa. Kyseessä ovat ihmisten väliset opitut käytännöt osana tiedostamatonta vuorovaikutuskulttuuria. Sisäinen käsikirjoitus elää ajassa. Se on ympäristömme kanssa dynaamisesti muuntuva ja mukautuva mielentarina (Lindroos 2021; Perheentupa 2010).

Ammatillisen itsetuntemuksen kehittäminen

Ammatillinen itsetuntemus kehittyy tunnistaessamme oman elämäntarinan ja sisäisen käsikirjoituksemme, menneisyytemme vaikutuksen nykyisessä elämässämme. Tietoinen pysähtyminen itsemme, ajatustemme, tunnereagointimme ja toimintamme äärelle mahdollistaa ammatillisen kehittymisen itseohjautuvasti. Ammatillisuutta voi kehittää myös monin luovin menetelmin kuten maalaten, kirjoittaen, tanssien tai meditoiden. Kaikki sellainen, mikä auttaa pysähtymään ja siirtymään olemisen levolliseen tilaan kohti sisäistä tasapainoa, edistää myös ammatillisuutta.

Omaa ammatillisuutta voi kehittää myös mentoroinnin, työnohjauksen, valmennuksen tai terapian keinoin, jotka prosessiluonteensa vuoksi soveltuvat erityisen hyvin oman ammatillisuuden peilaamiseen ja kehittämiseen.

Kysymyksiä oman pohdinnan tueksi

Olen koonnut lyhyen luettelon kysymyksistä, joiden avulla voit tutkia omaa ammatillisuuttasi ja samalla kehittää itsetuntemustasi (mukaellen Nyberg & Lindroos 2020, 82-83; 84-86). Kannattaa ottaa vain 1 tai korkeintaan muutama kysymys, joiden äärelle kerrallaan pysähdyt, vaikka eri päivinä ja erityisen hyödyllistä on kirjoittaa itselleen näistä aiheista.

Mikä sai minut valitsemaan juuri oman ammattini?

Minkälaisena näen oman ammatillisen kasvupotentiaalini?

Mitkä ovat ammatilliset vahvuuteni ja mitä ominaisuuksia haluaisin kehittää itsessäni?

Mitä työhön liittyvää arvostan itsessäni?

Mistä saan työssäni iloa?

Mikä minut saa kokemaan työn mielekkääksi?

Milloin tunnen avuttomuutta tai kelpaamattomuutta?

Mikä minut saa kokemaan häpeää tai tuntemaan syyllisyyttä työssä?

Mihin henkilökohtaisiin tarpeisiini työni vastaa?

Minkälaiset olivat ensimmäiset auktoriteettisuhteeni? Ketä nämä ihmiset olivat?

Onko minulla esikuvia ja mikä heissä puhuttelee erityisesti minua?

Minkälainen auktoriteetti olen itse? Käytänkö valtaa ja miten?

Mitä oma vallankäyttöni herättää minussa?

Mitä tunteita työni herättää minussa?

Miten asiakkaat vaikuttavat minuun?

Miten reagoin työyhteisön tunteisiin?

Mikä on oma osallisuuteni työyhteisöni kollektiivisiin tunteisiin?

 

Lähteet

Csikszentmihalyi, M. (2006). Kehittyvä minuus – Visioita kolmannelle vuosituhannelle, Helsinki: Rasala.

Lindroos, M. (2021). Ammatillinen itsetuntemus ehkäisevässä väkivaltatyössä. Blogi sivustolla naisenväkivalta.fi [viitattu 3.7.2021] Saatavilla: https://www.naisenvakivalta.fi/ammatillinen-itsetuntemus-ehkaisevassa-vakivaltatyossa/

Manz, C. C. & Neck, C. P. (1991). Inner leadership: creating productive thought patterns. Academy of Management Excecutive, vol. 5, no 3 Manz, C. C., Neck, C. P. 2010, Mastering self-leadership: Empowering Yourself for Personall Exellence, 5th edition, New Jersey: Prentice Hall

Perheentupa, B-M. (2010). Tietoisuuden tie alkurakkauteen – väkivalta on ehkäistävissä. (toim. Karhunen, M-R.) Maria Akatemia.

Sarvela, K. (2013). Sisäinen teatteri ja luova kirjoittaminen tietoisuustaitona. Kuumussa Virtaa Oy.

Sarvela, K. & Auvinen, E. (2020). Yhteinen kieli. Traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Helsinki: Basam Books Oy.

Sydänmaalakka, P. (2004). Älykäs johtajuus, Hämeenlinna: Karisto.

Sydänmaalakka, P. (2008). Älykäs itsensä johtaminen – Näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. 2. painos. Jyväskylä: Gummerus.

Åhman, H. (2003). Oman mielen johtaminen – näkemyksiä ja kokemuksia yksilön menestymisestä postmodernissa organisaatiossa. Väitöskirja. Espoo: Monikko

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue.Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com www.ihminenihmiselle.com

asiakaskohtaaminen

Asiakaskohtaaminen – kehityshanke case HOK-Elanto

/in , /by

Asiakaskohtaaminen ja kohtaamiskyvykkyyden kehittäminen on asiakaspalveluorganisaatioissa kehittämisen keskiössä. Sain ilon fasilitoida vuoden mittaista kehityshanketta HOK-Elannon ravintolaliiketoimintasektorilla, jossa kehittämisen kärki oli juuri asiakaskohtaaminen. Palveluhenkilöstö kehitti ammatillisuuttaan oman sisäisen dialogin sekä kollegiaalisen, keskinäisen dialogin keinoin vetäytymällä kerran kuussa sivuun asiakastyöstä ja pysähtymällä oman ammatillisuuden äärelle. Dialogi on voimakas kehitystyökalu, joka motivoi henkilöstöä yhteiseen jakamiseen sekä omiin henkilökohtaisiin pohdintoihin.

Kehityshankkeen punainen lanka tiivistyi kysymykseen “Miten asiakaspalvelijan tunteet vaikuttavat henkilökohtaiseen palvelumotivaatioon”. Kysymystä tarkasteltiin inhimillinen kokonaisvaltaisuus edellä ja kehittämisen strategisena tulokulmana toimivat organisaation asiakkailleen suuntaamat brändilupaukset. Hanke toteutui tutkimuksellisena kehityshankkeena ja sitä tuettiin monipuolisesti tuoreella tutkimustiedolla.

Asiakaskohtaaminen on asiantuntijuutta vaativaa tunnetyötä

Asiakaspalvelutyö on vaativaa asiantuntijatyötä, joka edellyttää henkilöstöltä monipuolista kyvykkyyttä kohdata jokainen asiakas ihmisenä. Asiantuntijuus kytkeytyy inhimillisen kokemuksellisuuden ymmärtämiseen sosiaalisen ja palvelukyvykkyyden perustana sekä tämän ymmärryksen hyödyntämiseen työtaitona. Kyse on tunnetyöstä, joka on keskeisesti kytköksissä asiakaspalvelijan aitoon haluun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Tutkimuskirjallisuudessa tunnetyön käsitteellä viitataan laajaan kirjoon palveluammatteja kuten ihmisten auttamis-, palvelu-, hoito-, hoiva-, opetus-, kasvatus- ja turvallisuustyöhön. (Lovelock 1995, 214; Humphrey, Pollack, Hawver 2008, 152; Fischer & Vainio 2015, 147.)

Palvelukyvykkyyttä voi ja kannattaa kehittää. Kehittymistä ei voi pakottaa eikä voi tehdä kukaan muu kuin ihminen itse. Tässä hankkeessa kohtaamistaitojen kehittäminen tapahtui yksilöllisen emotionaalisen pääoman lähtökohdista, mikä tarkoitti osallistujien motivaation, tunnetaitojen, henkilökohtaisten voimavarojen, tietoisen tahtotilan sekä palveluasenteen kehittämistä.

Kehittäminen dialogilla

Hankkeessa kehittämisen päämenetelmänä toimi dialogi eli oma sisäinen ja osallistujien välinen vuoropuhelu. Yleisesti ajatellaan, että dialogi tarkoittaa toiselle puhumista. Dialogisuus kuitenkin tarkoittaa puhumista yhdessä toisen kanssa. Se on vastavuoroista ja siinä on olennaista yhteinen tarina, asioihin yhdessä perehtyminen, asioiden yhdessä ajatteleminen ja pohdinta ilman kummankaan keskustelun osapuolen asettumista jollekin ”puolelle”. Yhteisessä dialogissa kumpikaan osapuoli ei myöskään aseta toista ajattelunsa tai toimintansa kohteeksi vaan keskustelua ohjaa tahto saada aikaan jotain yhdessä. (Isaacs 2001, 30.)

Yhteinen dialogi tarjoaa uusia tulokulmia omaan ajatteluun. Niiden kautta voi syntyä uusia oivalluksia itsestä ja omasta toiminnasta. Yhteinen ja oma sisäinen dialogi mahdollistaa muiden ihmisten kanssa oppimisen ja kehittymisen aina kollektiiviseen viisauteen saakka.

Fasilitaattori osasi kysyä hyviä kysymyksiä, joitten pohjalta saatiin hyviä keskusteluita aikaiseksi. (Osallistujapalaute.)

Dialogi on vahva kehittämismenetelmä, joka toisaalta rohkaisee jokaista oman toiminnan ja käyttäytymisen kehittämisen äärelle ja tarjoaa samanaikaisesti osallistavan yhdessäoppimisen prosessin. Sen käyttö kehittämisessä edellyttää osallistujien keskinäistä luottamusta. Ilman sitä keskinäinen jakaminen ei ole mahdollista.

Hanke käytännössä

Ennen kehitystyöpajoja toteutettiin palvelumotivaatiokartoitus Palvelupulssi -työkalulla. Työkalu huomioi yrityksen strategiset lupaukset ja peilaa henkilökohtaista palvelumotivaatiota lupauslähtöisesti. Jokainen osallistuja sai käyttöönsä kartoituksesta syntyneen henkilökohtaisen motivaatioprofiilin. Ryhmäprosessissa hyödynnettiin Palvelupulssin ryhmäprofiilia.

Hanke toteutui 10 hengen työpajoina, joihin osallistuminen oli vapaaehtoista. Työpajat kokoontuivat kerran kuukaudessa ja niissä vuorottelivat ryhmän yhteinen dialogi sekä osallistujien oma sisäinen dialogi. Itse kehittämisessä hyödynnettiin tietoisen läsnäolon harjoituksia ohjatusti, critical incident -tekniikkaa sekä itsereflektiota tukevaa kirjallista yksilötyöskentelyä. Hankesuunnitelma antoi puitteet ja rakennetta kehittämiselle kokonaisuutena, mutta se pidettiin tarkoituksella kevyenä, jotta muutoksia voitiin tehdä matkan varrella sen mukaan, mitä kehitysprosessi kulloinkin tuntui kaipaavan. Fasilitaattori vastasi hankkeen menetelmistä, prosessista, ajankäytöstä sekä ylipäätään kehittymisen tuesta.

Kohtaamistaidoissa on pitkälti kyse itsensäjohtamisesta, joka työtaitona voidaan rinnastaa oman kokemuksen johtamiseen. Inhimillisen kokemuksellisuuden johtaminen voidaan nähdä erityisen keskeiseksi asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön työtaidoksi, jonka soveltaminen tulisi palveluliiketoimintatutkimusten valossa ulottaa myös yrityksen sisäisiin henkilösuhteisiin. Henkilösuhteiden laatu nimittäin korreloi vahvasti ulkoisen asiakaspalvelun laatuun. (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.) 

Asiakaskohtaamistaidot – Asiakaskohtaamisen arvomalli

Asiakaskohtaamisten onnistumisen todettiin edellyttävän liiketoiminnallisen asiakasarvon syntymekanismin ja asiakaspalvelijan oman toiminnan välisen yhteyden ymmärtämistä ja hyödyntämistä palvelutyössä. Hankkeessa yhdistyi ryhmän kokemuksellinen tieto poikkitieteelliseen tutkimustietoon, joista muodostui asiakaskohtaamisen arvomallinnus (kuvio 1). Hankkeeseen osallistuneen henkilöstön mielestä kasvokkain tapahtuva asiakaskohtaaminen, sen onnistuminen ja asiakasarvon synnyttäminen käytännön palvelutyössä edellyttävät asiakaspalvelijalta seuraavanlaista kyvykkyyttä (Kousa 2020):

  • aitoa halukkuutta kohdata, palvella ja auttaa asiakkaita
  • henkilökohtaisia voimavaroja
  • kykyä säädellä omaa tunnekokemusta
  • sisäistä ja sosiaalista kyvykkyyttä

Lisäksi oman toiminnan johtaminen edellyttää asiakaspalvelijalta:

  • tietoisuustaitoja
  • kykyä luoda asiakkaan kanssa tunneyhteys
  • dialogitaitoja sekä kykyä hyödyntää niitä arvolähtöisesti
  • tietoista palveluasennetta ja tahtotilaa

Asiakaskohtaaminen
Kuvio 1. Asiakaskohtaamisen arvomalli (Kousa 2020)

Hankkeen tulokset sekä aiempi tutkimustieto puhuvat selvästi samaa kieltä. Palvelutyön menestyksekkään hoitamisen sekä asiakasarvon syntymisen kannalta on aivan keskeistä, että henkilöstö tunnistaa itsessään aidon halun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Palvelualoilla työskentelevään henkilöstöön onkin erityisen perusteltua suunnata kehitysresursseja, olihan palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta vuonna 2019 lähes 70% osuuden kasvaessa reilun 1% vuosivauhtia (Valtiovarainministeriö 2019).

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.6.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164–170. Artikkeli. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work  

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kousa, P. 2020. Tunteiden vaikutus asiakaspalveluhenkilöstön palvelumotivaatioon ja halukkuuteen lunastaa yrityksen brändilupaukset asiakaskohtaamisessa, case: HOK-Elanto, ravintolaliiketoiminta. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalous. Lahti. [Viitattu 24.5.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020060417127

Lovelock, C. 1995. Managing Services: The Human Factor teoksessa Glynn, W. & Barnes, J. 1995. (toim.) Understanding Services Management. Ireland: John Wiley & Sons Ltd, 203–243.

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 29.1.2020]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet

Asiakaskokemuksen johtaminen

Asiakaskokemuksen johtaminen

/in , /by

Asiakaskokemuksen johtaminen on toimialasta riippumatta strategisesti vaativaa tunnetyötä, jonka keskeinen tavoite on täyttää asiakkaan toiveet ja odotukset auttamalla ja palvelemalla asiakasta mahdollisimman hyvin. Suoraa asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö onkin liiketoiminnallisesti keskeinen arvontuottajana, joka toimii samalla yrityksen brändilähettiläänä ja asiakaskokemuksen johtajana. Palveluliiketoiminnassa asiakaskokemuksen johtaminen on erityisesti inhimillisen kokemuksen johtamista, jossa tulee huomioida johtamisen kolme keskinäisriippuvaista suhdetta. Nämä ovat oma kokemus, muiden kokemus ja asiakaskokemus. Johtamalla omaa kokemusta vaikutetaan kaikkiin kohtaamisen osapuoliin. Oman kokemuksen johtaminen on vastuullista uuden ajan työkulttuuria, joka mahdollistaa perinteisten johtamiskäytäntöjen uudistumisen.

Kokemuksen johtamisen kolme ulottuvuutta

Asiakaskohtaaminen on arvonluonnin kannalta vaativa tilanne, johon henkilöstö ei voi juurikaan valmistautua. Kohtaaminen haastaa asiakaspalvelijan ammatillisen kyvykkyyden kerta toisensa jälkeen olipa sitten kyseessä paljon tai vähän asiakaspalvelukokemusta omaava työntekijä. Asiakastyytyväisyyden kannalta on tärkeää, että kohtaamiset sujuvat myönteisesti ja että asiakas tuntee tulleensa arvostetuksi ja kuulluksi. Asiakaskohtaamisissa syntyvää asiakasarvoa luodaan asiakkaan kokeman merkityksellisyyden kokemuksen kautta. Merkityksellisyyden kokeminen onkin mahdollista jokaisessa kohtaamisessa. Myönteinen merkityksellisyys on aistittavissa kohtaamisen osapuolten välillä positiivisena ilmapiirinä ja myönteisinä tunteina. (Fischer 2014.)

Asiakaskohtaamisen onnistumisen kannalta on keskeistä ymmärtää oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutus seuraavien suhteiden kannalta (Fischer & Vainio 2015, 176):

  • oma kokemus – itsesäätely ja tietoiset valinnat oman toiminnan ja käyttäytymisen osalta
  • muiden kokemus – vastuullinen toiminta ja käytäytyminen vuorovaikutustilanteissa ja ymmärrys oman toiminnan vaikutuksista muihin
  • asiakaskokemus – asiakaspalvelijan ja asiakkaan väliseen kanssakäymiseen ja palvelun laatuun kytkeytyvä arvonluonti 

Asiakasarvo syntyy omaa kokemusta johtamalla

Asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö on arvonluonnin inhimillinen instrumentti, jolla tulee olla hyvä ymmärrys oman toiminnan motiiveista sekä näiden vaikutuksesta omaan palvelutyöhön. Itsensä johtamisen kannalta sosiaalinen ja palvelukyvykkyys tarkoittaa omaan toimintaan ja käyttäytymiseen liittyvien säätelytaitojen kehittämistä.

Itsensä johtamista voi harjoitella missä tahansa tilanteissa, jossa kohtamme ihmisiä. Tämä edellyttää oman sisäisen kyvykkyyden kuten tietoisuus- ja tunnetaitojen kehittämistä, jotta omaa toimintaa ja sen onnistumista on mahdollista uudelleenarvioida. Itsensä ja oman toiminnan tutkiskelu on olennainen tunnesäätelyn mahdollistaja, sillä yleensä kohtaamiset, jotka jäävät vaivaamaan jälkikäteen johtuvat omasta tunnereagoinnista. Niinpä kyky säädellä omaa käyttäytymistä tahdonalaisesti vaikeista tunteista huolimatta, on eräs asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön merkittävä sisäisen kyvykkyyden ydintaito. Paitsi tunteiden ohjausvaikutuksen tiedostaminen, myötätunto itseä kohtaan auttaa kohtaamaan oman kokemuksellisuuden sekä säätelemään omaa toimintaa ja käyttäytymistä haastavissa tilanteissa. (Kofman 2013, 247; Liewendahl 2014, 169–170.)

Saatat olla kiinnostunut myös kirjoituksesta Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Berry, L. L. 2011. Lessons from High-performance Service Organizations. Industrial Marketing Management, 40(2):188-189.

Fischer, M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus. Verkkoartikkeli 24.10.2014 teoksessa ProComma Academic [viitattu 12.1.2020]. Saatavissa: https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/#1cab7406

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [Viitattu 13.6.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790​  

Kiiskinen, E. 2017. Johtajuuden rakentuminen muutoksessa. Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma. Väitöskirja. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1520. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/files/13437347/kiiskinen_1520.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ramaswamy, V. 2011. It´s about human experiencies… and beyond, to co-creation. Industrial Marketing Management. 40(2): 195-196.

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos. [Viitattu 15.5.2020]. Saatavissa: http://www.julkari.fi/handle/10024/131989 

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Henkilöstön väliset laatuyhteydet

Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

/1 Comment/in , /by

Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen organisaatioiden arvonluonnin lähde. Ihmisten välinen dynamiikka heijastuu sekä sisäiseen että ulkoiseen asiakastyöhön organisaation toimintakykynä ja toiminnallisena laatuna. Ihmistenväliset suhteet heijastuvat myös ulkoiseen asiakaskokemukseen. Työntekijöiden keskinäisten kohtaamisten laatu, joka käytännössä näkyy dialogin toimivuutena, avoimuutena ja työilmapiirinä luovat ponnahduslaudan asiakasläheiselle toiminnalle ja asiakasuskollisuudelle. Organisaation sisäisten suhteiden laatu on peruskivijalka asiakaskohtaamisissa syntyvälle arvontuotolle eli asiakkaan arvokokemukselle. Henkilöstön välisten suhteiden huippulaatu tarkoittaa strategista kilpailuetua markkinoilla, joilla kilpaillaan palvelulla. (Työelämä2020 2018; Fischer & Vainio 2015, 177; Fischer 2012.)

ULKOISEN ASIAKASKOKEMUKSEN JA TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN VÄLILLÄ ON YHTEYS PALVELUN ARVOKETJUSSA

Suomen kansantalouden kokonaistuotoista kertyi vuonna 2017 69% palvelutoimialoilta (Tilastokeskus 2019). Palvelualoilla korostuvat ihmistenvälinen toiminta ja vuorovaikutus, jonka laadulla on keskeinen vaikutus työntekijöiden työssäjaksamiseen, työhyvinvointiin, työmotivaatioon ja luovuuteen. Ihmisten välisten suhteiden seurauksena organisaatioissa syntyvä tunneilmapiiri vaikuttaa palvelujen arvoketjussa paitsi työntekijäkokemukseen myös ratkaisevalla tavalla ulkoiseen asiakaskokemukseen ja näin ulkoisen palvelun arvon, asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kautta organisaation kannattavuuteen sekä liikevaihtoon. (Wilenius 2015, 224; Fischer 2012; Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.)

LAATUYHTEYKSIEN KESKIÖSSÄ ON VASTUU OMASTA KÄYTTÄYTYMISESTÄ JA SEN SEURAUKSISTA

Tutkimusten mukaan ihmisten väliset suhteet ovat työelämän keskeinen kuormitustekijä. Työpaikan ihmissuhteet aiheuttavat emotionaalista  uupumista, jonka seuraukset näkyvät työstä poissaoloina, sairauslomina ja työuupumuksena  (Vartiainen 2018).

NYKYISEN KALTAISESSA VUOROVAIKUTUSYHTEISKUNNASSA SUURIN OSA TYÖSTÄ ON TUNNETYÖTÄ

Myönteiset tunteet luovat voimavaroja ja ihmisten välisiä laatuyhteyksiä, jotka tarvittaessa kannattelevat haastavissakin tilanteissa. Myönteisen tunne-energian lähteenä toimii ihmisten välisten kohtaamisten mahdollistama merkityksellisyyden kokemus, joka käytännössä edellyttää vastuun ottamista omasta toiminnasta ja käyttäytymisestä sekä sen vaikutuksen ymmärtämistä ja seurausten tiedostamista suhteessa muihin ihmisiin (kuvio 1).

Kuvio 1. Vuorovaikutustilanteen vaihtoehtoiset reaktiomallit (mukaeltu Fischer & Vainio 2015, 79)

Tiedostamaton oman tunnekokemuksen reagointi voi myrkyttää työilmapiiriä tehokkaasti. Myönteiset laatuyhteydet sen sijaan saavat työntekijät kukoistamaan, kantamaan vastuuta, innovoimaan ja ennen kaikkea voimaan hyvin. Myönteiset yhteydet ihmisten välillä lisäävät avoimuutta, motivaatiota ja kehittävät resilienssiä työssä. Positiivisina ja merkityksellisinä koetut kohtaamiset synnyttävät myönteisyyden kierteitä, joiden varaan laatuyhteydet rakentuvat.

Ihmistenväliset laatuyhteydet, niiden kehittäminen ja vaaliminen ovatkin uusi työelämätaito, joka on työyhteisössä jokaisen vastuulla. Ne synnyttävät positiivisesti poikkeavaa liiketoimintaa, jonka perusta on yrityksen henkilöstössä ja henkilöstön välisissä suhteissa (Fischer 2012; Cohn & Fredrickson 2009). Taidon taustalla vaikuttavat monenlaiset yksilölliset tekijät kuten oma työhön liittyvä spiritualiteetin kokemus, ihmiskäsitys, arvomaailma ja hyvä tahto.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com 

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Cohn, M., & Fredrickson, B. 2009. Positive Emotions. In C. R. Snyder, & S. J. Lopez (Eds.), Oxford handbook of positive psychology: 13-24. Oxford; New York: Oxford University Press.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. [viitattu 26.2.2019]. Saatavilla: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008, (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164-170. Artikkeli. [viitattu 20.2.2019] Saatavilla: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 25.2.2019] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Tilastokeskus 2019. Tuotanto- ja tulonmuodostustilit muuttujina Sektori, Taloustoimi, Tiedot, yksikkömuuttuja, Toimiala ja Vuosi. Verkkosivu. [viitattu 11.3.2019] Saatavilla: http://pxnet2.stat.fi/PXWeb/pxweb/fi/StatFin/StatFin__kan__vtp/statfin_vtp_pxt_007.px/table/tableViewLayout2/?rxid=d68e5114-9497-4f4c-9401-4b04f6b8d085

Työelämä2020. 2018. Asiakaskokemuksen johtamisella menestystä. Verkkosivu. [viitattu 22.2.2019] Saatavissa: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Vartiainen, A. Työuupumuksen yksilölliset tekijät ja uusiutuminen haitallisten skeemojen ja selviytymiskeinojen näkökulmasta. Kognitiivisen psykoterapian verkkolehti. [viitattu 25.2.2019] Saatavissa: https://kognitiivinenpsykoterapia.fi/sites/kognitiivinenpsykoterapia.fi/files/inline-files/kognitiivinen-psykoterapia-2011-1-vartiainen.pdf

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava.

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste