Työn käyttöjärjestelmänä ihminen

Työn käyttöjärjestelmänä ihminen – The Human Operating System

/in , , , /by

Työn käyttöjärjestelmänä ihminen – The Human Operating System

Aikuiskasvatuksen tutkimuspäivät. Minulla oli ilo saada käyttää puheenvuoro Helsingin Yliopistolla Aikuiskasvatuksen tutkimuspäivillä 2024. Puheenvuorossani käsittelin työelämän ihmissuhteita työn kiintymyssuhdetutkimuksen ja arvonluonnin lähtökohdista otsikolla Ihmistenväliset suhteet ja työssä oppiminen – työn kiintymyssuhteet ja työhyvinvointi.

Tässä kirjoituksessa referoin aihetta ja avaan ammatillisten ihmissuhteiden laadun vaikutuksia työssä.

Ihmisen käyttöjärjestelmänä kiintymys – The Human Operating System

Elämme palveluyhteiskunnassa, joka korostaa ihmistenvälistä kanssakäymistä, vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Weberiläinen ihmistä ja inhimillisyyttä ylikirjoittava työkulttuuri on väistymässä uuden työelämäkulttuurin tieltä.

Tulevaisuustutkimus on jo vuosikymmeniä ennustanut inhimillisyyden vallankumousta (Wilenius 2014, 2015). Vuonna 1933 Cannon toi tutkimuskentälle käsitteen biokratia, jolla hän viittasi ihmissysteemeihin ja näiden inhimillisyyttä korostavaan luonteeseen (blogi aiheesta). Sandra Bloom (2023) on tuonut biokratia-käsitteen työkontekstiin. Hän puhuu työyhteisöistä inhimillisinä järjestelminä, joiden käyttöjärjestelmänä toimii kiintymys (The Human Operating System – Attachment) (Bloom 2014).

Ihmissysteemit ovat herkkiä ja haavoittuvia kuten niiden kuuluukin olla. Se on niiden voimavara. Toisaalta ne ovat myös itse itseään korjaavia, oppivia ja tasapainottavia eläviä järjestelmiä, jotka tavoittelevat jatkuvassa homeostaasin kaltaisessa liikkeessä hyvinvoinnin kaltaista tasapainotilaa. Työelämässä ei ole vielä ymmärretty riittävästi tätä keskeistä voimavarapotentiaalia, inhimillistä pääomaa.

Kiintymys, häiriöt ja seuraukset

Ihmisellä on biologiapohjainen tarve luoda vastavuoroisia, turvallisia yhteyksiä muihin ihmisiin (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018). Aikuisten välisiin suhteisiin liittyvän kiintymysdynamiikan on tutkitusti havaittu noudattavan samankaltaista kognitiivis–affektiivista ja neurobiologista oppimisprosessia kuin lapsi-aikuinen –kiintymysdynamiikka. Tämä korreloi työhyvinvoinnin kanssa.

Kun kiintymykseen liittyvät tarpeet työssä eivät täyty tai jäävät vajaiksi, seuraa ei-toivottuja seurauksia. Häiriöt ylipäätään kiintymyssuhteissa elämänhistorian aikana ennustavat haasteita aikuisuudessa mukaan lukien työ.

Seuraavassa tuttuja esimerkkejä seurauksista (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018):

  • lisääntyvä stressi ja emotionaalinen kuormitus yksilöllisellä ja yhteisöllisellä tasolla (Schirmer & Lopez, 2001; Bloom 2014),
  • työuupumus, loppuun palaminen (Littman‐Ovadia, Oren, & Lavy, 2013; Lavy, Bareli, & Ein‐Dor 2015; Bloom 2014)
  • oppimisen ja työssä kehitymisen vaikeudet

Terve ja oppiva organisaatiokulttuuri lepää henkilöstön hyvinvointia tukevissa turvallisissa ihmistenvälisissä kiintymyssuhteissa (Healthy Attachment) (Bloom 2014; 2023).

Turvallinen yhteys

Elämänkaarella opittu kiintymystyyli ennustaa tutkimusten mukaan ihmistenvälistä käyttäytymistä ja sen seurauksia työssä. Kiintymystyyli toki kehittyy edelleen läpi koko elämän sosio-emotionaalisena oppimisprosessina.

Turvallinen kiintymyssuhde työssä ennustaa myönteisiä vaikutuksia mm.

  • sosiaaliset suhteet ja niiden laatu (Nelson & Quick, 1991; Albert et al., 2015)
  • ihmistenvälisen dynamiikan toimivuus (Rom & Mikulincer, 2003; Lavy et al., 2015),
  • johtamisen laatu (Richards & Hackett, 2012; Wu & Parker, 2017),
  • itsenäinen ja luova työkäyttäytyminen (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018)
  • proaktiivisuus, aloitteellisuus ja avoimuus (Wu & Parker, 2017),
  • eettisen päätöksenteon laatu (Chugh, Kern, Zhu, & Lee, 2014),
  • yhteistyö ja neuvottelukäyttäytymisen laatu ja tehokkuus (Lee & Thompson, 2011),
  • luova ongelmanratkaisu ja keinojen monipuolisuus (Mikulincer, Shaver, & Rom, 2011)

Sinua saattaa kiinnostaa myös kirjoitus Tulevaisuuden organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä

Youtube-video Ihmisen käyttöjärjestelmänä kiintymys

Lähteet

Bloom, S. L. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating PresenceTM. Behav. Sci. 2023, 13, 355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

Cannon, W. B. (1933). Biocracy: Does the Human Body Contain the Secret of Economic Stabilization? . The Technology Review, 35(6), 203-206; 227.

Rauhala, L. (2005). Ihmiskäsitys ihmistyössä. Gaudeamus Helsinki University Press.

Tynjälä, P. (2008). Perspectives into learning at the workplace. Educational Research Review 3 (2008) 130–154.

Wilenius, M. (2014). Society, Consciousness and Change – An Inquiry into Pentti Malaska´s future thinking. Article in Science Direct. https://doi.org/10.1016/j.futures.2014.05.005

Wilenius, M. (2015). Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Yip, J., Ehrhardt, K., Black, H., & Walker, D. H. (2018). Attachment theory at work: A review and directions for future research. Article in Journal of Organizational Behavior, February, 39(2):185–198. DOI:10.1002/job.2204

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on omistautunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakasorganisaation lähtökohdista. Päivi toimii myös palvelututkimusta edistävässä Palvelupulssi -verkostossa fasilitaattorina, tervettä organisaatiokulttuuria edistävässä Iloa ja toivoa -verkostossa sekä Teal Suomi -yhteisössä.

 

Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Frederic Laloux

Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

/in , , /by

Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

Frederic Lalouxin 3-vuotinen organisaatiotutkimus "Reinventing organizations " nosti tutkimusraportin valmistuessa 2014 työelämän ja työelämätutkimuksen tietoisuuteen johtamisparadigman esittäen jopa hiukan radikaaliltakin kuulostavaa näyttöä organisoitumisesta ilman esihenkilöitä ja johtajia perinteistä organisoitumista kannattavammin ja tehokkaammin.

Tämä kirjoitus on johdanto Lalouxin tutkimuksen lähtökohtiin ja tuloksiin. Löydät 4 aikaisempaa kirjoitustani Lalouxin tutkimuksesta valitsemalla Ihminen Ihmiselle blogissa kategorian Teal.

Katso myös video otsikolla Frederic Laloux – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä

Tutkimuksen lähtökohdat

Lalouxin 3-vuotinen tutkimus kohdistui organisaatioihin, joissa sovelletaan poikkeuksellisen edistyksellisiä työn käytäntöjä ja joissa työskennellään ennen näkemättömän kevyissä itseohjautuvuutta ja toisaalta jokaisen työntekijän eettistä vastuuta ja yhteistyötä korostavissa rakenteissa. Eettisellä vastuulla viitataan toimintaan ja käyttäytymiseen, joka perustuu työntekijän sisäiseen oikeudentajuun (inner rightness) ja kutsumuksen kaltaiseen sisäsyntyiseen (intrinsic)  työmotivaatioon keskeisinä työarjen ohjaustekijöinä.

Tutkimuksessa oli mukana aluksi 50 organisaatiota, joista valikoitui 12 eri kokoista eri toimialojen toimijaa ympäri maailman syvempään tarkasteluun. Lalouxin tutkimus kohdistui erityisesti tutkittujen organisaatioiden edistyksellisiin käytäntöihin ja toimintatapoihin, joista 45 on kuvattu tarkemmin myös tutkimusraportissa.

Työelämämurros ja tutkimuksen läpimurrot

Tutkimuksen läpimurrot kiteytyvät teemoihin

  • itseohjautuvuus (Self-management),
  • ihmisen kokonaisvaltaisuus (Wholeness) ja
  • evolutiivinen tarkoitus (Evolutive purpose)

Teemat ovat herättäneet runsaasti keskustelua työelämässä, miten nykyiset organisaatiot voisivat kääntää suuntaansa kohti itseohjautuvia, ihmistä arvostavia työyhteisöjä ja johtamiskäytäntöjä. Lalouxin tutkimusta avaavat kirjat tarjoavat myös tähän suuntaviivoja (kts. lähteet).

Elämme työelämämurroksessa, jonka suuntana on harppaus kohti evolutiivista maailmankuvaa sekä tietoisempaa ja inhimillisempää ihmiskäsitystä. Ken Wilber käyttää tästä uudesta aikakaudesta, jonka portilla olemme ihmiskuntana nimitystä TEAL. Teal-ajan organisaatioissa korostuu sielukkuus, ihmistenvälinen turvallisuus ja oikeudenmukaisuus sekä eettisesti vastuulliset toimintatavat, jotka tukevat toisaalta itseohjautuvuuteen liittyvää vastuullista toimijuutta ja toisaalta työntekijöiden välistä yhteistyötä.

TEAL-ajan organisaatioissa johtajuus on työyhteisön ominaisuus, jossa ihmiset ovat kääntyneet toisiaan kohti eikä vastakkain tai poispäin toisistaan. TEAL-ajan organisaatioissa ei sovelleta ihmisiä ylikirjoittavat väkivaltaisia valtahierarkioita, mutta niissä on paljon luonnollisia, ihmistenväliseen vastavuoroisuuteen pohjautuvia hierarkioita (vrt. luonto).

Lalouxin tutkimuksen löydökset istuvat hyvin myös prof. Sandra Bloomin ajatteluun organisaatioista ihmissysteemeinä ja biokraattisina järjestelminä. Molempien ajattelussa organisaatio on elävä organismi, jonka hyvinvointi ja kestävyys pohjautuvat systeemin osien vastavuoroisuuteen ja sisäiseen tasapainoon.

Lähteet

Bloom, S., & Farragher, B. (2013). Restoring sanctuary: A new operating system for trauma-informed systems of care. Oxford University Press.

Bloom, S. (2023). Concept Paper A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating Presence™

Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. (2021). Reinventing Organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Teal-Suomi.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakasorganisaatioissa. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Biokratia

Tulevaisuuden organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä

/in , , /by

BIOKRATIA. Työelämässä on käynnissä ihmisyyden esiinmarssi. On tietenkin surullista, että se tapahtuu valtavan sekasorron ja pahoinvoinnin myötävaikutuksella. Olemme vuosisatoja rakentaneet valtahierarkioita ja pyrkineet hallitsemaan yhteiskuntaa ja työelämää byrokraattisin, ihmistä ylikirjoittavin, objektisoivin rakentein ja toimintatavoin. Tämä aikakausi kuitenkin loppuu aikanaan.

Ihmisyyden esiinmarssi tarkoittaa sitä, että byrokratia korvautuu biokratialla, joka purkaa ihmiselle ominaisilla tavoilla byrokratian ja korvaa tämän inhimillisyyden lainalaisuuksiin pohjautuvilla toimintatavoilla.

Työelämä ja ihmisyyden esiinmarssi

Olen aina suhtautunut muutokseen ja tulevaisuuteen intohimoisesti ja toiveikkaasti. Erityisesti viime vuosikymmeninä julkaistujen tuhansien tutkimusten inhimillisyyttä painottavat tulokulmat ovat pitäneet motivaationi huipussaan ja minut ajan hermolla ihmistä, inhimillisyyttä ja työelämää koskevan tutkimustiedon suhteen. Tämä on näkynyt myös medioissa ja niiden uutisoinnissa.

Tulevaisuustutkimus on jo pitkään tunnistanut menossa olevan kehitysaallon, joka tulee johtamaan aivan uudenlaisiin inhimillisyyden lainalaisuuksiin pohjautuviin rakenteisiin, jotka ovat byrokratian sijaan biokraattisia. (Bloom 2023.)

Biokratia

Biokratialla tarkoitetaan inhimillisyyden määrittämää yksilön sisäisen ja sosiaalisen ympäristön välistä kokonaisvaltaista systeemistä järjestelmää. Kokonaisvaltaisuudella viitataan ihmiseen systeemisenä kokonaisuutena, tarkemmin fysiologisena, emotionaalisena, psykologisena, sosiaalisena ja moraalisena toimijana.

Biokraattinen systeemi on ihmissysteemi, jonka polttoaineena toimii inhimillinen pääomavaranto. Olemme kenties vihdoin alkaneet hiukan ymmärtämään, että myös taloudellista ja rakennepääomaa motivoivat inhimilliset voimat ja dynamiikka.

Ihmissysteemi on itse itseään korjaava

Olemme olleet ehkä vähänkin turhankin huolissamme järjestelmämme ”korjaamisesta”, sillä elävät ihmissysteemit ovat itse itseään korjaavia. Ne etsivät jatkuvaluonteisesti ns. “homeostaasin“ kaltaista olotilaa tavoitellen tasapainoa ja hyvinvointia, kunhan niille vain annetaan rauha tehdä työtään.

Biokraattiset ihmissysteemit ovat kompleksisia, mutta potentiaaliltaan lähes rajattomia. Kuvatunlaiset organisaatiot ovat erityisen sopeutuvia jatkuvia oppivia eläviä systeemejä, uudenlaisia ”oppivia organisaatioita”.  

“Ihmissysteemit ovat haavoittuvaisia,

mutta niillä on samanaikaisesti kyky sopeutua ja korjata itse itsensä,

 kun siihen annetaan mahdollisuus.”

Ulkopuolelta puuttuminen, kontrolli ja valtarakenteet, joilla olemme yrittäneet hallita eläviä systeemejä, on tullut tiensä päähän. Ulkopuolinen kontrolli tyypillisesti vain häiritsee elävän systeemin (ihmissysteemi) pyrkimyksiä voida hyvin. Samalla haavoittuu yhteistyön luonnolliset edellytykset. Tämän ymmärtäminen edellyttää uudenlaista näkökulmaa työelämän totuttuihin toimintatapoihin ja käytäntöihin.

Jos aihe kiinnostaa enemmän, ohessa tiivis Iloa ja toivoa -yhteistyöverkostoni Youtube-kanavalle tehty avausvideo biokratiasta Organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä. Laita Youtube-kanava seurantaan, jos uudenajan työelämä ja organisaatiot kiinnostavat.

Lähteet

Bloom, S. L. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating PresenceTM. Behav. Sci. 2023, 13,355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

Wilenius, M. (2015). Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakkaan  yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Jari Hakanen

Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa

/in , /by

Johtajuus ja esimiestyö

JOHTAJUUS. Jotta ihmiset organisaatioissa voivat kokea olonsa turvalliseksi, perinteisten autoritääristen, väkivaltaisten ja ihmisiä ylikirjoittavien valtahierarkioiden tulee muuttua eettisesti kestävämmälle ja inhimillisyyden huomioivalle perustalle. Tämä muutos on jo käynnissä. Käytännössä se tarkoittaa esimerkiksi johtamiseen liittyvän valtamotiivin ja johtamisasenteen muutosta kohti aitoa halukkuutta kannatella, auttaa ja palvella henkilöstön kanssa, vastavuoroisessa suhteessa ja samalla tasolla. Uudessa työelämässä johtajuus laskeutuu työyhteisöön jokaisen työntekijän voimavaraksi ja toimintatavaksi.

Auttamisen ja palvelemisen motivaatio johtamiskontekstissa on huomioitu erityisen hyvin palvelevan, myötätunnon ja myötäinnon johtamismallissa, joka pohjautuu työn vaatimusten ja voimavarojen (TV-TV) suhdetta korostavaan työstressi- ja työmotivaatiomallinnukseen. Malli korostaa johtajuudessa työntekijöiden voimaantumista tarkoituksena itsearvostuksen ja ammatillisen pystyvyyden vahvistaminen. Lisäksi johtajuusominaisuuksina korostuvat kannatteleva orientaatio, vastuun antaminen, suunnan näyttäminen, rohkeus, myötätunto ja oikeudenmukaisuus. Mallin auttamisominaisuuksina korostuvat keskinäisen turvan luominen, aitous, nöyryys, arvostavat vuorovaikutuskäytännöt, onnistumisista yhdessä iloitseminen, kunnian jakaminen sekä anteeksianto ja ihmisten hyväksyminen. (van Dierendonck 2011; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 291.)

Jari HakanenKuvio. Palvelevan johtajuuden viitekehys (mukaellen Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287–288; Kousa 2023, 227–228)

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa palvelumotivaation ylläpitäminen ja vahvistaminen kuuluu kaikille. Tämä mahdollistuu, kun johtajuuden annetaan laskeutua työyhteisöissä kaikkien työntekijöiden toimintatavaksi. Tutkimukset vahvistavat, että erityisesti ihmisläheisen työn toimialoilla asiakkaat tulevat parhaiten palvelluiksi ja työn tavoitteet saavutetuiksi, jopa ylitetyiksi silloin, kun jokaisella työntekijällä on valtuudet vastuullisesti ja itseohjautuvasti kuljettaa organisaatiota kohti yhteistä päämäärää.

Uuden työelämän johtajuus on yhteisöllisyydestä ja inhimillisyydestä ammentava voimavara, joka meissä kaikissa on ja joka kannattelee meitä, kun annamme tämän potentiaalin vapautua työelämässä. (Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Liewendahl 2014; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287-288.)

Kirjoitus on alun perin julkaistu teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

 

Lähteet

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management 37, 1228–1261.

Hakanen, J., Kuusela, S., & Pessi, A.B. (2017). Myötätuntoinen johtaminen. Teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus, 281–303.

Hakanen, J.J., & Roodt, G. (2010). Using the job demands-resources model to predict en- gagement: Analyzing a conceptual model. Teoksessa A.B. Bakker & M.P. Leiter (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press, 85–101.

Kousa, P. (2023). Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa. Teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

Liewendahl, H. (2014). What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd.

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behaviour 25, 293–315.

 

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakkaan  yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Empatian 10 hyötyä työssä

Empatian 10 hyötyä työssä

/in , , /by

Empatian 10 hyötyä työssä

Osallistuin eilen Sitomon järjestämään webinaariin Empatian 10 hyötyä työssä ja kirjoitan webinaarin pääkohdista nyt tuoreeltaan. Webinaarissa vieraili Helsingin Yliopiston empatiatutkija Miia Paakkanen, joka kertoi empatiaan liittyvistä kyvykkyyksistä ja siitä, mitä tutkittuja hyötyjä empatia mahdollistaa työelämässä.

Kirjoitin aikaisemmin Eettinen osaaminen edellyttää myötätuntokykyä empatiasta ja myötätunnosta viittaamalla kirjoituksessani Helsingin Yliopiston laajaan CoPassion -myötätuntotutkimukseen ja sen tuloksiin. Tutkimuksen pohjalta kirjoitetussa kirjassa Myötätunnon mullistava voima (2017) tutkijat Pessi ja Martela selvittävät empatian ja myötätunnon eroja siten, että siinä missä molempiin liittyy tietoisuus ja tunneyhteys, myötätunto on näiden lisäksi myös konkreettista toimintaa toisen hyväksi ja auttamiseksi.

Mitä empatialla tarkoitetaan

Paakkanen on tutkinut empatiaa ja myötätuntoa vuodesta 2014. Hänen mukaansa molemmat ovat opittavissa olevia taitoja – kyvykkyyksiä, joista myös työelämä hyötyy monin eri tavoin. Empatiassa voidaan erottaa ainakin kolme erilaista kyvykkyyttä, joita ovat kognitiivinen, affektiivinen sekä myötätuntokyvykkyys.

Empatia on taitoa erottaa oma tahto toisen ihmisen tarpeesta ja valita toimintatapa, joka huomio toisen ihmisen lähtökohdat. Empaattinen ihminen ymmärtää, että toisen maailma on yhtä todellinen kuin hänen oma maailmansa, vaikka se on erilainen. (Paakkanen 2022.)

Kognitiivisella empatialla viitataan ajattelun taitoihin, affektiivisella empatialla tunnetaitoihin ja myötätuntotaidoilla ystävällisiin hyvän tahdon tekoihin, jotka edistävät omaa ja toisen onnistumista ja hyvinvointia. Ihmisellä on kyky aistia, kuka haluaa minulle hyvää. Hyvän tahtominen herättää luottamusta, synnyttää lämpöä ja turvaa.

Empatiaa hyödyntävät työpaikat ovat psykologisesti turvallisia, joissa virheitä ei tarvitse pelätä, joissa ihmistenvälinen toiminta ei tuota häpeää eikä pelkoa kasvojenmenetyksestä vaan joissa kokemuksista opitaan sallivuuden ja hyväksynnän ilmapiirissä. Paljon yhtymäkohtia aiemmin kuvaamaani palvelun strategiseen arvoketjuun, jonka keskeisenä menestystekijänä nähdään sisäisten henkilösuhteiden laatu.

Empatian 10 hyötyä työssä

Paakkanen listaa empatian hyötyjä työn kannalta. Ajattelen hyötyjen olevan systeeminen kokonaisuus eli kaikki osat ovat kytköksissä toisiinsa, vaikuttavat yhdessä ja synnyttävät lopulta kokonaisuuden, jonka turvin toimimme.

  1. Taloudellinen kannattavuus
  2. Hyvinvointi
  3. Muutoskyvykkyys
  4. Yhteistyö
  5. Asiakaspalvelu
  6. Innovatiivisuus
  7. Oppiminen
  8. Työn imu
  9. Sitoutuminen
  10. Työn merkityksellisyys

Empatia- ja myötätuntokyvykkyyttä voidaan myös mitata esimerkiksi kuvantamalla aivojen toimintaa, jolloin voidaan havaita eri aivoalueiden aktivoituminen ajatusten ja tunteiden synnyttämässä kehollisessa kokonaisuudessa. Ihmisen aivoissa olevat peilisolut reagoivat esimerkiksi toiseen ihmiseen, hänen ystävällisyyteen ja hyväntahtoisuuteen aktivoiden mielihyväjärjestelmää. Samalla tavoin reagoimme epäystävällisyyteen.

Miia Paakkanen on kirjoittanut empatiasta työn viitekehyksessä tietokirjan Empatian voima työssä. Kirjan keskeinen sanoma on, että empatiataitoja voi oppia. Lisäksi kirjassa käsitellään empatian yhteyksiä onnistumiseen ja hyvinvointiin.

Tutustu myös aikaisempiin tutkittuun tietoon peilautuviin työelämäkirjoituksiin Ihminen ihmiselle -blogissani.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(a)ihminenihmiselle.com

Lähteet

CoPassion. (2022a). Myötätunnon mullistava voima. Helsingin Yliopiston verkkosivu. https://researchportal.helsinki.fi/fi/projects/the-revolutionary-power-of-compassion-copassion

CoPassion. (2022b). CoPassion – Myötätunto työelämässä. Verkkosivu. https://copassion.fi/

Paakkanen, M. (2022). Myötätunto ehkäisee uupumusta kuudella tavalla. Artikkeli Telma-verkkolehdessä. https://telma-lehti.fi/myotatunto-ehkaisee-uupumusta-kuudella-tavalla

Pessi, A. B., & Martela, F. (2017) Myötätuntoista ihmistä ja työelämää etsimässä. Teoksessa Pessi, A. B., Martela, F., & Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä, PK-kustannus, s. 12-34.

Sitomo. (2022). Empatian 10 hyötyä työssä. Webinaari 18.11.2022.

STT Info. (2022.) Myötätuntoon panostaminen lisää sitoutumista työhön ja työnantajaan. Helsingin Yliopiston verkkoartikkeli 11.1.2016. https://www.sttinfo.fi/tiedote/myotatuntoon-panostaminen-lisaa-sitoutumista-tyohon-ja-tyonantajaan?publisherId=3747&releaseId=39180084

Traumatietoisuus

Traumatietoisuus mielenterveysjohtamisen tukena – Mieliteko-kehitysohjelma

/in , , /by

Traumatietoisuus. Koulutimme viime torstaina Kati Sarvelan kanssa tunnehaavat huomioivaa ihmisten kohtaamista traumainformoidussa viitekehyksessä osana Pohjois-Savon kuntien Mieliteko-kehitysohjelmaa. Ohjelma on osa Hyvällä mielellä Pohjois-Savo 2021–2030 hanketta, jonka päätoteuttaja on Kuopion kaupunki ja sen käytännön toteutuksesta vastaavat Itä-Suomen yliopisto sekä Savonia-ammattikorkeakoulu yhdessä.

Mieliteko-kehitysohjelma vastaa Pohjois-Savon kuntien tarpeeseen ymmärtää mitä mielenterveysjohtamisella tarkoitetaan ja miten sitä voidaan käytännön arjessa toteuttaa. Ohjelmassa keskitytään erityisesti heikoimmassa asemassa, työelämän ulkopuolella ja työttöminä oleviin ihmisiin ja se on suunnattu kuntien johtavassa asemassa oleville viranhaltijoille, poliittisille päättäjille, hyvinvointiryhmän jäsenille sekä kolmannen sektorin ja yritysten edustajille tarkoituksena kääntää pahoinvointi hyvinvoinniksi.

Tutustu Mieliteko-kehityshankkeeseen

Traumatietoisuus osana Mieliteko-ohjelmaa

Viestintäasiantuntija Katja Hedberg esittelee artikkelissaan THL:n sairastavuusindeksiä, joka osoittaa Pohjois-Savon kunnissa olevan huomattavasti enemmän mielenterveysongelmia muihin Suomen kuntiin verrattuna, joten mielenterveystyölle on alueella erityistä kysyntää.

Mielenterveysjohtaminen on uusi asia, joka kuntien hyvinvointijohtamisessa on valitettavasti jäänyt hyvin näkymättömäksi. Kunnissa kaivataan tietoa siitä, mitä mielenterveysjohtaminen oikeasti tarkoittaa ja kuinka sitä käytännössä tehdään”. (Mieliteko 2022.)

Mieliteko-valmennukset toteutuvat hybridisti ja niiden aihepiirit ovat

  • Tiedolla johtaminen
  • Tunnehaavoja huomioiva ihmisen kohtaaminen – taumainformoitu lähestyminen
  • Päihdehaitat, onko niitä mahdollista ehkäistä ja vähentää?
  • Mielenterveyttä on mahdollista suojata
  • Yksinäisiä, syrjittyjä, syrjään jääneitä? Osallisuus kuuluu kaikille, mutta mitä se tarkoittaa mielen hyvinvoinnille ja kuinka osallisuutta voi toteuttaa?  

Hieno ohjelma sanonpa vaan! Tutustu tarkemmin täällä

Traumatietoisuus ja traumainformoitu työote – miksi?

Traumanäkökulma on universaali näkökulma ja sopii erityisen hyvin työelämän ammatilliseksi kehitysotteeksi, sillä traumat ovat läsnä kaikissa ihmistenvälisissä kohtaamisissa. Lisäksi traumainformoitu työote on yksi uuden työelämän kipeästi kaipaamista sosiaalisista innovaatioista, joka vastaa yhteiskuntamme monitasoiseen kestävyysmurrokseen keskeisenä toimintakenttänään työelämä ja ihmiset.

Traumainformoitu työote on levinnyt laajasti englanninkielisiin maihin, joissa on luotu myös terveen organisaatiokulttuurin kehittämiseen toimivia traumainformoituja malleja. Suomalainen Työsuojelurahaston tukema Yhteinen kieli -malli valmistui moniammatillisessa työryhmässä vuonna 2020. Mallin peruskoulutus on 3-päiväinen ja sitä on koulutettu ahkerasti viime vuosina niin julkisen kuin yksityisen sektorin ihmisläheisen työn toimialoilla. Mallista voidaan räätälöidä jokaisen työyhteisön omiin tarpeisiin sopiva koulutus lähi- tai verkkototeutuksena. Tutustu lisää 

Lisää kirjoituksia traumatietoisuudesta Ihminen ihmiselle -sivustolla sekä Iloa ja toivoa -sivustolla.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(a)ihminenihmiselle.com

Lähteet

Mieliteko. 2022. Mieliteko-ohjelma aloittaa mielenterveysjohtamisen valmennukset Pohjois-Savossa. Verkkoblogi. Saatavissa: https://www.mielitekomedia.fi/fi/uutinen/mieliteko-ohjelma-aloittaa-mielenterveysjohtamisen-valmennukset-pohjois-savossa

Iloa ja toivoa. 2022. Iloa ja toivoa -verkkosivu. Saatavissa: https://www.iloajatoivoa.fi/koulutuksia

Ihminen ihmiselle. 2022. Internal Dialogue -verkkosivu. Saatavissa: https://www.ihminenihmiselle.com/blogi/

tietoisuustaidot

Tietoisuustaidot ihmistenvälisten laatuyhteyksien perustana

/in , , , /by

Tietoisuustaidot – Ihmisten väliset suhteet ja kohtaamisten onnistuminen on tärkeää kaikilla toimialoilla ja aivan erityisen tärkeää se on ihmisläheisen työn toimialoilla, joilla työn arvo luodaan ulkoisten asiakkaiden kohtaamisissa. Tutkimuskirjallisuudessa ihmisläheisellä työllä viitataan tyypillisesti työhön, joka sisältää asiakaskohtaamisia ja asiakaspalvelua. Erityisen vaativaa asiakaskohtaamistyötä tehdään esimerkiksi sosiaalityön, terveydenhuollon, opetus- ja koulutussektorin tai turvallisuus- ja rikosseuraamuksen toimialoilla.

Tietoisuustaidot tukevat sosiaalista kanssakäymistä

Nykyisenkaltaisessa vuorovaikutukseen nojaavassa työelämässä lähes kaikki työ täyttää ihmisläheisen työn keskeiset piirteet. Yhteistyötaidot yhtä lailla kuin kyky johtaa omaa toimintaa itsenäisesti yhteisten päämäärien suuntaan on yhä tärkeämpää. Organisaatiorakenteiden madaltuessa tarvitsemme mitä erilaisempaa kyvykkyyttä, jotta yhteistyö asiakkaiden, kolleegojen ja eri työhön liittyvien sidosryhmien kanssa olisi sujuvaa ja onnistunutta.

Tietoisuustaidoilla tarkoitetaan sisäistä kyvykkyyttä ja osaamista. Tietoisuustaitojen kehittäminen on sisäinen ja henkilökohtainen työ. Kyse on henkilökohtaisesta kehityspolusta, joka samalla mahdollistaa ihmisten väliseen kanssakäymiseen liittyvän sosiaalisen osaamisen kehittymisen.

Tietoisuustaidot määritellään usein kyvyksi olla läsnä nykyhetkessä hyväksyvällä asenteella. Kyse on popularisoitunutta käsitettä ”mindfulness” huomattavasti laajemmasta inhimillisyyteen pohjautuvasta osaamisesta. Ennemminkin siitä, miten elämme arkielämäämme hetkestä seuraavaan ja seuraavaan (Kabat-Zinn 2022).

Tietoisuustaitojen ydin osa-alueita ovat (Humphrey, Pollack & Hawver 2008; Fischer 2012; Liewendahl 2014):

  • kyky olla tietoisesti läsnä omalle kokemukselle ja sisäiselle maailmalle
  • kyky reflektioon ja itsetutkiskeluun
  • kyky tiedostaa, missä aikaikkunassa oma mieli kulloinkin on (menneisyys, nykyhetki, tulevaisuus)
  • kyky tunnistaa tunteiden ja kehoaistimusten yhteys ns. kehotietoisuus
  • tietoisuus ja ymmärrys oman kokemuksen kuten tunteiden, ajatusten ja kehoaistimusten ohjausvaikutuksesta omassa toiminnassa ja käyttäytymisessä
  • kyky ymmärtää omien asenteiden ja suhtautumistapojen vaikutus omaan käyttäytymiseen
  • myötätunnon ja hyvän tahdon tunnistaminen itsessä ja muissa
  • tietoisuus ja ymmärrys oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta itseen ja muihin 
  • kyky säädellä omaa toimintaa ja käyttäytymistä oma sisäinen kokemus huomioiden (itsesäätely)

Tietoisuustaidot mahdollistavat eettisesti vastuullisen kanssakäymisen muiden kanssa. Itsesäätelyosaamisen kehittyessä opimme tietoisesti ohjaamaan itseämme ja omaa käyttäytymistä yhteistyöhön rohkaisevalla ja keskinäistä turvaa synnyttävällä tavalla sen sijaan, että käyttäytymisemme olisi pelkästään oman kokemuksen reagointia ympäristöön.

Miten tietoisuustaitoja voi oppia

Sanalla taito viitataan arkikielessä harjoittelun seurauksena tapahtuvaan oppimiseen. Tiedämme, että taitavaksi viulunsoittajaksi kehitytään soittamalla ja harjoittelemalla säännöllisesti eli toistamalla toimintaa, jossa halutaan edistyä ja kehittyä. Tietoisuus on inhimillinen ominaisuus, joka mahdollistaa tietoisuustaitojen oppimisen, joka tapahtuu samalla tavalla kuin viulunsoiton oppiminen eli harjoittelemalla.

Tutkimusten mukaan eräs tehokkaimmista tavoista oppia tietoisuustaitoja on muodollisen meditaation harjoittaminen, esimerkiksi MBSR-meditaatio (Mindfulness–Based–Stress–Reduction). Oman tietoisuuden harjaannuttaminen edellyttää omaan sisäiseen maailmaan tutustumista. Myös erilainen luovuuteen rohkaiseva toiminnallinen ”tekeminen” kuten reflektiivinen kirjoittaminen, tanssi tai maalaaminen toimivat hyvin tietoisuuden harjoittamisessa (Sarvela 2013.)

Ammatillisin kehittymisen työtavat kuten työnohjaus, valmennus, erilaiset ryhmämenetelmät ja koulutus ovat erinomaisia kehitysotteita tietoisuustaitojen harjaantumisen kannalta, mutta ne edellyttävät fasilitaattorilta pätevöitymistä. Olen itse kouluttautunut laajakirjoisesti tietoisuustaitopohjaisiin työtapoihin.

Tutustu palveluihini verkkosivullani www.ihminenihmiselle.com

Lähteet ja muu kirjallisuus

Chan, A. 2014. Jon Kabat-Zinn: ´The Real Meditation Practice Is How We Live Our Lives From Moment To Moment. Artikkeli HuffPost. 2022. Verkkosivu. Saatavissa: https://www.huffpost.com/entry/real-meditation-practice-jon-kabat-zinn-thrive-conference_n_5212649#:~:text=%22The%20real%20meditation%20practice%20is,University%20of%20Massachusetts%20Medical%20School.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-tobusiness services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. Saatavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal
of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. Saatavissa:
http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kallio, M. 2017. Inhimillisiä kohtaamisia. Helsinki: WSOY.

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja.
Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavissa:
https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-
3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Parvela-Säde, A. 2021. Tietoinen läsnäolo etäjohtamisen tukena: erään Vantaan kaupungin kuntalaispalveluiden esihenkilön tiedostava kasvu. Maisteriopintojen lopputyö. Theseus. Saatavissa: https://www.theseus.fi/handle/10024/509237

Sarvela, K. 2013. Sisäinen teatteri ja luova kirjoittaminen tietoisuustaitona. Kuhmo: Kuumussa Virtaa Oy.

Skarp, A-P. 2019. Mielen laboratorio. Tietoisuustaidot ja taitava vuorovaikutus. Helsinki: Basam Books.

Tan, C-M. 2012. Mietiskellen menestykseen. Sisäisen etsinnän hakutuloksia – Mindfulness. Helsinki: Viisas Elämä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Organisaatio

Organisaatio tarkoittaa ihmisiä – Inhimillinen pääoma

/in , /by

Organisaatio tarkoittaa ihmisiä ja menestyvä organisaatio arvostaa inhimillistä pääomaa eli henkilöstöään. Hollantilainen konsultti Frederic Laloux (2016) sanoo kuitenkin maailmanlaajuiseen maineeseen nousseessa edelläkävijäyrityksiä käsittelevässä tutkimuksessaan Reinventing Organizations, että ”tämän päivän organisaatiot ovat rikki”. Laloux kuvaa tutkimusraportissaan, miten nykyisin käytössä olevat perinteiset organisaatiokäytännöt ja rakenteet ovat tulleet tiensä päähän ja vaativat välitöntä uudistamista. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä (living systems), joiden käyttövoimana toimii inhimillinen pääoma. Tämä tarkoittaa ihmisiä, jotka ovat terveitä ja voivat työssään hyvin. Castellsin ja Himasen eduskunnalle vuonna 2013 tuottamassa raportissa ”Kestävän kasvun raportti – globaali näkökulma” ehdotettiinkin elämän tavoitteen siirtämistä taloudesta inhimilliseen hyvinvointiin kestävän yhteiskunnan kivijalkana (Calderon 2013, 247-248).

Inhimillinen pääoma

Erilaisten tulevaisuuden megatrendien kanssa rintarinnan yritykset ja muut organisaatiot ovat keskeisen riippuvaisia ihmisistä ja heidän työpanoksestaan. Inhimillinen pääoma muodostaa toimintakykypääomaresurssin niin voittoa tavoittelevissa kuin ei-tavoittelevissa organisaatioissa, joka edelleen mahdollistaa tavoitteellisen toiminnan organisaatioissa. Inhimillinen toimintakykypääoma on systeeminen resurssi, jonka ohjauskeskus sijaitsee ihmisten tietoisuudessa. Tulevaisuustutkimuksen professori Markku Wilenius (2015, 183) puhuukin inhimillisestä tietoisuudesta vallankumouksellisena tulevaisuuden ilmiönä, ja korostaa samalla, että tulevaisuuden työelämä kaipaa kipeästi tietoisesti läsnäolokyvykkäitä työntekijöitä, joiden tarkkaavaisuus- ja huomiokyky on nykyistä paremmalla tasolla. Useissa tutkimuksissa on huomattu, että ihmisen ajatukset vaeltavat lähes puolet keskittymistä vaativasta työajasta ja että tarkkaavaisuuden ylläpitäminen on käynyt haastavaksi (Killingsworth & Gilbert 2010).

2000-luvulla tehdyt työhyvinvointitutkimukset ovat korostaneet inhimillistä pääomaa yritysten keskeisimpänä ja tunnusomaisimpana piirteenä ennustettaessa niiden menestystä tulevaisuudessa (Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015; Malkamäki 2017, 19). Tämä tarkoittaa organisaatioiden kannalta henkilöstön emotionaalista, psykologista, sosiaalista sekä osaamispääomaa, jotka aktivoituvat ihmisten välisen toiminnassa inhimilliseksi toimintakykypääomaksi (kuvio). (Fischer & Vainio 2015, 146–147). Inhimillinen pääoma on systeeminen resurssi, jonka eri osa-alueet ovat keskinäisriippuvaisessa suhteessa toisiinsa. Systeemisyyden ymmärtäminen tuo inhimillisen pääoman kehittämiseen lähtökohdan, jossa mikään tekijä ei ole irrallinen suhteessa kokonaisuuteen. (Liewendahl 2014, 36–38.) Yksittäisen pääomatekijän kehittyminen muuttaa myös kokonaisuuteen liittyvien osien keskinäisiä suhteita.

organisaatio

KUVIO. Inhimillisen toimintakykypääoman osa-alueet (mukaellen Fischer & Vainio 2015, 147; Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015)

Emotionaalinen pääoma toimii ikään kuin alustana muille pääomalajeille. Sen keskeinen resurssi rakentuu tunnekokemuksesta, joka yhdistää ihmisen henkilökohtaiset merkitykset, tunteet, asenteet ja toimintaa edeltävän tahtotilan. Mainitut tekijät vaikuttavat työpäivän aikana tehtäviin valintoihin, omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Elämä tapahtuu nykyhetkessä ja tietoinen läsnäolo mahdollistaa tietoiset viisaat valinnat ja lopulta saavutetut tulokset.

Psykologinen pääoma kuten itseluottamus, optimismi, toiveikkuus ja sinnikkyys nojaavat emotionaaliseen pääomaan. Sen osatekijät mahdollistavat yhdessä sosiaalisen pääoman kehittymisen, joka ilmenee käytännössä parempina yhteistyösuhteina, ihmistenvälisinä laadukkaina yhteyksinä, kontaktiverkostona, luottamuksena, yhteisöllisyyden kokemuksena sekä ylipäätään aktiivisena toimintana yhteiseksi hyväksi. Kaikki mainitut toimintakykypääomaryhmät helpottavat osaamispääoman kartuttamista ja hyödyntämistä työssä. (Martela & Jarenko 2017, 79–81; Fischer & Vainio 2015, 147; Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015.)

Lähteet

Calderon, F. 2013. Inhimillisen kehityksen uudelleenarviointia. Raportissa Castells, M. & Himanen, P. Kestävän kasvun malli, globaali näkökulma. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 22/2013, 241–276. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: http://valtioneuvosto.fi/documents/10616/1093242/J2213_Kestävän%20kasvun%20malli.%20Globaali%20näkökulma.pdf/0cab3bae-3ece-44f8-8a0d-57a1ac92967e

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Killingsworth, M. A. & Gilbert D. T. 2010. A Wandering Mind is an Unhappy Mind. Artikkeli. Science 12.11.2010. Vol. 330, Issue 6006, s. 932. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavilla: https://renevanmaarsseveen.nl/wp-content/uploads/overig8/Wandering%20mind%20is%20an%20unhappy%20mind%20-%20Killingsworth%20and%20Gilber%202010.pdf  

Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to join the Conversation on Next-Stage Organizations. Ranska, Bryssel: Laloux Fredric.

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/70342/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 5.8.2021]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Malkamäki, K. 2017. Luottamuksen kehittyminen ja johtamisjärjestelmää koskeva uudistus – tapaustutkimus kaupan alan organisaatiosta. Väitöskirja. Itä-Suomen Yliopisto. [Viitattu 5.8.2021]. Saatavissa: http://epublications.uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-2462-9/urn_isbn_978-952-61-2462-9.pdf   

Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.

Wilenius, M 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Otava.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com www.ihminenihmiselle.com

Asiakaskokemuksen johtaminen

Asiakaskokemuksen johtaminen

/in , /by

Asiakaskokemuksen johtaminen on toimialasta riippumatta strategisesti vaativaa tunnetyötä, jonka keskeinen tavoite on täyttää asiakkaan toiveet ja odotukset auttamalla ja palvelemalla asiakasta mahdollisimman hyvin. Suoraa asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö onkin liiketoiminnallisesti keskeinen arvontuottajana, joka toimii samalla yrityksen brändilähettiläänä ja asiakaskokemuksen johtajana. Palveluliiketoiminnassa asiakaskokemuksen johtaminen on erityisesti inhimillisen kokemuksen johtamista, jossa tulee huomioida johtamisen kolme keskinäisriippuvaista suhdetta. Nämä ovat oma kokemus, muiden kokemus ja asiakaskokemus. Johtamalla omaa kokemusta vaikutetaan kaikkiin kohtaamisen osapuoliin. Oman kokemuksen johtaminen on vastuullista uuden ajan työkulttuuria, joka mahdollistaa perinteisten johtamiskäytäntöjen uudistumisen.

Kokemuksen johtamisen kolme ulottuvuutta

Asiakaskohtaaminen on arvonluonnin kannalta vaativa tilanne, johon henkilöstö ei voi juurikaan valmistautua. Kohtaaminen haastaa asiakaspalvelijan ammatillisen kyvykkyyden kerta toisensa jälkeen olipa sitten kyseessä paljon tai vähän asiakaspalvelukokemusta omaava työntekijä. Asiakastyytyväisyyden kannalta on tärkeää, että kohtaamiset sujuvat myönteisesti ja että asiakas tuntee tulleensa arvostetuksi ja kuulluksi. Asiakaskohtaamisissa syntyvää asiakasarvoa luodaan asiakkaan kokeman merkityksellisyyden kokemuksen kautta. Merkityksellisyyden kokeminen onkin mahdollista jokaisessa kohtaamisessa. Myönteinen merkityksellisyys on aistittavissa kohtaamisen osapuolten välillä positiivisena ilmapiirinä ja myönteisinä tunteina. (Fischer 2014.)

Asiakaskohtaamisen onnistumisen kannalta on keskeistä ymmärtää oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutus seuraavien suhteiden kannalta (Fischer & Vainio 2015, 176):

  • oma kokemus – itsesäätely ja tietoiset valinnat oman toiminnan ja käyttäytymisen osalta
  • muiden kokemus – vastuullinen toiminta ja käytäytyminen vuorovaikutustilanteissa ja ymmärrys oman toiminnan vaikutuksista muihin
  • asiakaskokemus – asiakaspalvelijan ja asiakkaan väliseen kanssakäymiseen ja palvelun laatuun kytkeytyvä arvonluonti 

Asiakasarvo syntyy omaa kokemusta johtamalla

Asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö on arvonluonnin inhimillinen instrumentti, jolla tulee olla hyvä ymmärrys oman toiminnan motiiveista sekä näiden vaikutuksesta omaan palvelutyöhön. Itsensä johtamisen kannalta sosiaalinen ja palvelukyvykkyys tarkoittaa omaan toimintaan ja käyttäytymiseen liittyvien säätelytaitojen kehittämistä.

Itsensä johtamista voi harjoitella missä tahansa tilanteissa, jossa kohtamme ihmisiä. Tämä edellyttää oman sisäisen kyvykkyyden kuten tietoisuus- ja tunnetaitojen kehittämistä, jotta omaa toimintaa ja sen onnistumista on mahdollista uudelleenarvioida. Itsensä ja oman toiminnan tutkiskelu on olennainen tunnesäätelyn mahdollistaja, sillä yleensä kohtaamiset, jotka jäävät vaivaamaan jälkikäteen johtuvat omasta tunnereagoinnista. Niinpä kyky säädellä omaa käyttäytymistä tahdonalaisesti vaikeista tunteista huolimatta, on eräs asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön merkittävä sisäisen kyvykkyyden ydintaito. Paitsi tunteiden ohjausvaikutuksen tiedostaminen, myötätunto itseä kohtaan auttaa kohtaamaan oman kokemuksellisuuden sekä säätelemään omaa toimintaa ja käyttäytymistä haastavissa tilanteissa. (Kofman 2013, 247; Liewendahl 2014, 169–170.)

Saatat olla kiinnostunut myös kirjoituksesta Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Berry, L. L. 2011. Lessons from High-performance Service Organizations. Industrial Marketing Management, 40(2):188-189.

Fischer, M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus. Verkkoartikkeli 24.10.2014 teoksessa ProComma Academic [viitattu 12.1.2020]. Saatavissa: https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/#1cab7406

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [Viitattu 13.6.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790​  

Kiiskinen, E. 2017. Johtajuuden rakentuminen muutoksessa. Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma. Väitöskirja. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1520. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/files/13437347/kiiskinen_1520.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ramaswamy, V. 2011. It´s about human experiencies… and beyond, to co-creation. Industrial Marketing Management. 40(2): 195-196.

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos. [Viitattu 15.5.2020]. Saatavissa: http://www.julkari.fi/handle/10024/131989 

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Johtaja työmotivaatio

Johtaja – Onko työmotivaatiosi kunnossa?

/2 Comments/in , /by

Johtaja -käsitteellä viitataan ammattirooliin ja ”johtamisessa tuijotetaan lähes aina johtajaa, vaikka katse pitäisi kohdistaa seuraajiin eli heihin, joita johdetaan. Vasta seuraajuus paljastaa, kuinka johtaminen on onnistunut. Fiksut organisaatiot kulkevat avoimuuden ja dialogisten käytäntöjen suuntaan. Katse on seuraajissa, ei johtajissa”, sanoo johtajuudesta väitellyt Eeva Kiiskinen Uusi Kaiku-lehdessä.

Esimiesvalmennuksissa kysytään usein ”mikä johtamisessa muuttuu? ” ja ”mistä muutos pitäisi aloittaa?” Siitä huolimatta, että suuntaisimme katseen mielellään itsemme ulkopuolelle ja ihmisiin ympärillämme, yhteinen pohdinnat työyhteisöissä päätyvät ennemmin tai myöhemmin samaan toteamukseen ”okei, muutos liittyy siis minuun itseeni ja toimintatapoihini – minun tapaani ajatella, suhtautua, toimia.”

”JOHTAMINEN ON ONNISTUMISEN EDELLYTYSTEN LUOMISTA!” – Fredmunk Malik

Uuden työelämän johtajuuden motiivit

Nykyisin johtamiseen ja esimiestoimintaan liittyvissä työtehtävissä ja tavoitteissa korostuvat henkilöstön voimavaroista ja työhyvinvoinnista huolehtiminen sekä työssä onnistumisen mahdollistaminen. Johtajuuden valtamotiivina toimiikin ennen kaikkea halu auttaa muita ja mahdollistaa muiden onnistuminen. Lisäksi keskeistä on kyky luoda psykologista turvallisuutta, luottamusta ja arvostusta työyhteisössä. Kyky herättää työntekijöissä hyvää fiilistä ja myönteisiä tunteita lisää tutkitusti työyhteisön hyvinvointia, psyykkisiä resursseja ja innovatiivisuutta. Käytännössä se, että johtaja tai esimies osoittaa olevansa kiinnostunut jokaisesta työntekijästä yksilöllisesti, näkyy työyhteisössä avoimuutena, työnilona ja sosiaalisen kyvykkyyden hyödyntämisenä. (Fischer 2014.)

Nykyjohtajien harteille on 2000-luvulla yritetty asetella monenlaisia viittoja sekä pyritty määritelemään hyvän johtamisen kriteerejä puolelta jos toiselta. Johtamisen tarpeet nousevat työyhteisöstä ja johtaminen on melko lailla tilannesidonnaista ihmistenvälistä toimintaa, jossa keskeisessä roolissa toimivat johtajan ihmissuhdetaidot ja sosiaalinen kyvykkyys.

Palveleva, myötätuntoinen ja myötäinnostava johtaminen

Palveleminen käsitteenä ei ole perinteisesti oikein istunut suomalaiseen työkulttuuriin, jossa on korostunut ennemminkin autoritäärisyys sekä määräys- ja käskyttämisvalta. Ilmiönä palveleva johtaminen syntyi 90-luvun alussa Robert Greenleafin toimesta hänen nostettua työelämäkeskusteluun johtajuuden motiivit. Greenleaf korosti palvelevaa johtajuutta, jonka keskeisenä toimintaa ohjaavana motiivina toimi halukkuus toimia johdettavien eli seuraajien palvelijana ja edistää näin heidän hyvinvointia ja kukoistusta. Greenleafin mielestä paras indikaatio ja toisaalta vaikeimmin hallittava asia palvelevassa johtajuudessa on se, miten johtajuus vaikuttaa ihmisiin. Tuleeko heistä terveempiä, viisaampia, vapaampia ja itsenäisempiä ihmisiä ja muuttuuko heidän oma motivaatio palvelevaan suuntaan (Pessi, Martela, Paakkanen 2017). Palvelevan johtajuuden keskeiset johtajan käyttäytymiseen liittyvät toimintatavat pohjautuvat aidolle kohtaamiselle, kuuntelemiselle, kuullun ymmärtämiselle ja työntekijän kaikenlaiselle tukemiselle ja auttamiselle (Hakanen, Kuusela, Pessi 2017).

”Valtamotivaatio palvelevassa johtamisessa on nimenomaan motivaatiota vallankäyttöön toisten auttamiseksi!” – van Dierendonck 2011

CoPassion -tutkimushankkeen tiimoilta syntyneessä kirjassa Myötätunnon mullistava voima esitellään palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli, jossa johtajuuteen liitetyt eri tilannesidonnaiset käyttäytymisodotukset voisi rinnastaa jopa vaativan ihmissuhdetyön kaltaista sosiaalista ja kohtaamisosaamista edellyttäväksi työksi. Mallin taustalla vaikuttaa Työterveyslaitoksen (Jari Hakanen tiimeineen) työn tarjoamiin voimavaroihin ja työn vaativuuden suhteeseen liittyvä stressi- ja voimavaramallinnus (TV-TV). (kuvio1.)

Palveleva johtaja johtajuus
Kuvio 1. Palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli (Pessi, Martela, Paakkanen 2017, 287)

Mallin Johtaja -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat käytännön tehtävät:

  • työntekijöiden voimaannuttaminen antamalla tilaa ja vapautta sekä rohkaisu näiden käyttöön kehittymisen ja aloitteellisuuden vahvistamiseksi
  • työntekijöiden vastuiden selkiyttäminen osana luottamuksen rakentumista kannustamalla, mahdollistamalla riittävä työssä tarvittava itsenäisyys sekä antamalla myönteistä palautetta onnistumisista
  • suunnannäyttäjänä toimiminen pitkällä aikavälillä ja yhteiskunnallisesti kestävien ja eettisten tavoitteiden ja tarkoituksen esille nostaminen

Mallin Palvelija -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat tehtävät:

  • luottamuksen synnyttämisessä tarvittava inhimillinen aitous ja autenttisuus
  • nöyryys
  • kunnian ja arvostuksen osoittaminen työntekijöille
  • ihmisten hyväksyminen, kyky antaa anteeksi ja olla kantamatta kaunaa

Vallan kahvassa olevan työntekijän henkilökohtainen arvomaailma, kokonaisvaltainen ja inhimillinen ihmiskuva toimii hyvänä tukena uuden ajan johtajuuden työkentällä.

Johtajuuden kehittäminen edellyttää itsetutkiskelua ja myötätuntokyvykkyyttä

Johtaminen on toimintaa, jossa luodaan organisaatiokulttuuria ihmisiä kohtaamalla. Johtaja on roolimalli, joka mallintaa toivottua käyttäytymistä ja normeja organisaatiossa. Hakanen, Kuusela ja Pessi  (Pessi, Martela, Paakkanen (2017, 292) kertovat mielenkiintoisesta kiinalaisilla huippujohtajilla toteutusta tutkimuksesta, jossa tutkittiin myötätuntoisen johtamisen edellytyksenä omaa henkilökohtaista ja sosiaalisten taitojen kehittämistä. Yritysjohtajat kertoivat harjoittelevansa omaa myötätuntokyvykkyyttään erityisesti seuraavilla tavoilla:

  1. analysoimalla ja reflektoimalla omaa toimintaa
  2. suhtautumalla tulevaisuuteen myönteisesti
  3. kehittämällä omia sosiaalisia taitoja
  4. ilmaisemalla omia tunteita asiaan kuuluvalla tavalla

Johtaminen on sisäinen työ! – Sherrie Campbell

Myös Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila korostaa johtajan kykyä itsereflektioon kehittymisen ja oppimisen lähtökohtana (Ilkka 26.4.2018). Itsetutkiskelun lisäksi ja tukena aivan jokainen tarvitsee kehittyäkseen palautetta muilta. Työpäivän aikana käymämme arkikeskustelu, kohtaamiset ja muiden suhtautuminen sisältää arvokasta palautetta, jos vain pysähdymme kuulemaan.

Oman sisäisen dialogin käynnistäminen voi alkaa esimerkiksi seuraavien kysymysten pohdinnalla: Koenko, että muiden auttaminen on minulle tärkeää? Miten muiden auttaminen ilmenee omassa toiminnassani? Haluanko oikeasti auttaa muita?

Eivät pelkästään esimiehet ja johtajat vaan aivan jokainen työyhteisössä toimiva kantaa mukanaan sisäistä johtajuutta potentiaalina, jonka eri muodot heijastuvat tavallisissa arkityötilanteissa kohtaamisten ja kanssakäymisen välityksellä. Johtajuus on rantautumassa koko työyhteisön ominaisuudeksi.

Lue myös Ilkka-lehden artikkeli palvelevasta johtamisesta täältä

Sinua saattaa myös kiinnostaa blogi myötävaikutteisesta palvelujohtamisesta Palvelujohtamisen uudet käytännöt – MPJ

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2014. Potkua palvelubusinekseen – asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum.
Fischer M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus, verkkosivu 24.10.2014. https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/
Pessi A. B., Martela F., Paakkanen M. 2017. Myötätunnon mullistava voima. PS-kustannus: Jyväskylä.
Virolainen I. 2017. Tietoinen johtaminen. Viisas Elämä.
Artikkeli ”Palveleva johtaja auttaa muita onnistumaan”. Ilkka -lehti 26.4.2018. Saatavissa: https://www.ilkka.fi/erikoissivut/palveleva-johtaja-auttaa-muita-onnistumaan-1.2594352
Artikkeli ”Seuraajat paljastavat johtamisen laadun”. Uusi kaiku -lehti. Valtion työelämän kehittämisen kohtauspaikka. [viitattu 29.8.2018] Saatavissa: http://uusikaiku.valtiokonttori.fi/seuraajat-paljastavat-johtamisen-laadun/

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste