Asiakaskokemuksen johtaminen

Asiakaskokemuksen johtaminen

/in , /by

Asiakaskokemuksen johtaminen on toimialasta riippumatta strategisesti vaativaa tunnetyötä, jonka keskeinen tavoite on täyttää asiakkaan toiveet ja odotukset auttamalla ja palvelemalla asiakasta mahdollisimman hyvin. Suoraa asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö onkin liiketoiminnallisesti keskeinen arvontuottajana, joka toimii samalla yrityksen brändilähettiläänä ja asiakaskokemuksen johtajana. Palveluliiketoiminnassa asiakaskokemuksen johtaminen on erityisesti inhimillisen kokemuksen johtamista, jossa tulee huomioida johtamisen kolme keskinäisriippuvaista suhdetta. Nämä ovat oma kokemus, muiden kokemus ja asiakaskokemus. Johtamalla omaa kokemusta vaikutetaan kaikkiin kohtaamisen osapuoliin. Oman kokemuksen johtaminen on vastuullista uuden ajan työkulttuuria, joka mahdollistaa perinteisten johtamiskäytäntöjen uudistumisen.

Kokemuksen johtamisen kolme ulottuvuutta

Asiakaskohtaaminen on arvonluonnin kannalta vaativa tilanne, johon henkilöstö ei voi juurikaan valmistautua. Kohtaaminen haastaa asiakaspalvelijan ammatillisen kyvykkyyden kerta toisensa jälkeen olipa sitten kyseessä paljon tai vähän asiakaspalvelukokemusta omaava työntekijä. Asiakastyytyväisyyden kannalta on tärkeää, että kohtaamiset sujuvat myönteisesti ja että asiakas tuntee tulleensa arvostetuksi ja kuulluksi. Asiakaskohtaamisissa syntyvää asiakasarvoa luodaan asiakkaan kokeman merkityksellisyyden kokemuksen kautta. Merkityksellisyyden kokeminen onkin mahdollista jokaisessa kohtaamisessa. Myönteinen merkityksellisyys on aistittavissa kohtaamisen osapuolten välillä positiivisena ilmapiirinä ja myönteisinä tunteina. (Fischer 2014.)

Asiakaskohtaamisen onnistumisen kannalta on keskeistä ymmärtää oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutus seuraavien suhteiden kannalta (Fischer & Vainio 2015, 176):

  • oma kokemus – itsesäätely ja tietoiset valinnat oman toiminnan ja käyttäytymisen osalta
  • muiden kokemus – vastuullinen toiminta ja käytäytyminen vuorovaikutustilanteissa ja ymmärrys oman toiminnan vaikutuksista muihin
  • asiakaskokemus – asiakaspalvelijan ja asiakkaan väliseen kanssakäymiseen ja palvelun laatuun kytkeytyvä arvonluonti 

Asiakasarvo syntyy omaa kokemusta johtamalla

Asiakaspalvelutyötä tekevä henkilöstö on arvonluonnin inhimillinen instrumentti, jolla tulee olla hyvä ymmärrys oman toiminnan motiiveista sekä näiden vaikutuksesta omaan palvelutyöhön. Itsensä johtamisen kannalta sosiaalinen ja palvelukyvykkyys tarkoittaa omaan toimintaan ja käyttäytymiseen liittyvien säätelytaitojen kehittämistä.

Itsensä johtamista voi harjoitella missä tahansa tilanteissa, jossa kohtamme ihmisiä. Tämä edellyttää oman sisäisen kyvykkyyden kuten tietoisuus- ja tunnetaitojen kehittämistä, jotta omaa toimintaa ja sen onnistumista on mahdollista uudelleenarvioida. Itsensä ja oman toiminnan tutkiskelu on olennainen tunnesäätelyn mahdollistaja, sillä yleensä kohtaamiset, jotka jäävät vaivaamaan jälkikäteen johtuvat omasta tunnereagoinnista. Niinpä kyky säädellä omaa käyttäytymistä tahdonalaisesti vaikeista tunteista huolimatta, on eräs asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön merkittävä sisäisen kyvykkyyden ydintaito. Paitsi tunteiden ohjausvaikutuksen tiedostaminen, myötätunto itseä kohtaan auttaa kohtaamaan oman kokemuksellisuuden sekä säätelemään omaa toimintaa ja käyttäytymistä haastavissa tilanteissa. (Kofman 2013, 247; Liewendahl 2014, 169–170.)

Saatat olla kiinnostunut myös kirjoituksesta Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Berry, L. L. 2011. Lessons from High-performance Service Organizations. Industrial Marketing Management, 40(2):188-189.

Fischer, M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus. Verkkoartikkeli 24.10.2014 teoksessa ProComma Academic [viitattu 12.1.2020]. Saatavissa: https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/#1cab7406

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hougaard, R., Kalajo, T., Ora, H. 2018. Ajatteleva johtaja. Miten johdat itseäsi, tiimiäsi ja organisaatiotasi huipputuloksiin. Helsinki: Alma Talent.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [Viitattu 13.6.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790​  

Kiiskinen, E. 2017. Johtajuuden rakentuminen muutoksessa. Narratiivisen merkityksellistämisen näkökulma. Väitöskirja. Tampereen teknillinen yliopisto. Julkaisu 1520. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavissa: https://tutcris.tut.fi/portal/files/13437347/kiiskinen_1520.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 23.6.2020]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Ramaswamy, V. 2011. It´s about human experiencies… and beyond, to co-creation. Industrial Marketing Management. 40(2): 195-196.

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos. [Viitattu 15.5.2020]. Saatavissa: http://www.julkari.fi/handle/10024/131989 

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Johtaja työmotivaatio

Johtaja – Onko työmotivaatiosi kunnossa?

/2 Comments/in , /by

Johtaja -käsitteellä viitataan ammattirooliin ja ”johtamisessa tuijotetaan lähes aina johtajaa, vaikka katse pitäisi kohdistaa seuraajiin eli heihin, joita johdetaan. Vasta seuraajuus paljastaa, kuinka johtaminen on onnistunut. Fiksut organisaatiot kulkevat avoimuuden ja dialogisten käytäntöjen suuntaan. Katse on seuraajissa, ei johtajissa”, sanoo johtajuudesta väitellyt Eeva Kiiskinen Uusi Kaiku-lehdessä.

Esimiesvalmennuksissa kysytään usein ”mikä johtamisessa muuttuu? ” ja ”mistä muutos pitäisi aloittaa?” Siitä huolimatta, että suuntaisimme katseen mielellään itsemme ulkopuolelle ja ihmisiin ympärillämme, yhteinen pohdinnat työyhteisöissä päätyvät ennemmin tai myöhemmin samaan toteamukseen ”okei, muutos liittyy siis minuun itseeni ja toimintatapoihini – minun tapaani ajatella, suhtautua, toimia.”

”JOHTAMINEN ON ONNISTUMISEN EDELLYTYSTEN LUOMISTA!” – Fredmunk Malik

Uuden työelämän johtajuuden motiivit

Nykyisin johtamiseen ja esimiestoimintaan liittyvissä työtehtävissä ja tavoitteissa korostuvat henkilöstön voimavaroista ja työhyvinvoinnista huolehtiminen sekä työssä onnistumisen mahdollistaminen. Johtajuuden valtamotiivina toimiikin ennen kaikkea halu auttaa muita ja mahdollistaa muiden onnistuminen. Lisäksi keskeistä on kyky luoda psykologista turvallisuutta, luottamusta ja arvostusta työyhteisössä. Kyky herättää työntekijöissä hyvää fiilistä ja myönteisiä tunteita lisää tutkitusti työyhteisön hyvinvointia, psyykkisiä resursseja ja innovatiivisuutta. Käytännössä se, että johtaja tai esimies osoittaa olevansa kiinnostunut jokaisesta työntekijästä yksilöllisesti, näkyy työyhteisössä avoimuutena, työnilona ja sosiaalisen kyvykkyyden hyödyntämisenä. (Fischer 2014.)

Nykyjohtajien harteille on 2000-luvulla yritetty asetella monenlaisia viittoja sekä pyritty määritelemään hyvän johtamisen kriteerejä puolelta jos toiselta. Johtamisen tarpeet nousevat työyhteisöstä ja johtaminen on melko lailla tilannesidonnaista ihmistenvälistä toimintaa, jossa keskeisessä roolissa toimivat johtajan ihmissuhdetaidot ja sosiaalinen kyvykkyys.

Palveleva, myötätuntoinen ja myötäinnostava johtaminen

Palveleminen käsitteenä ei ole perinteisesti oikein istunut suomalaiseen työkulttuuriin, jossa on korostunut ennemminkin autoritäärisyys sekä määräys- ja käskyttämisvalta. Ilmiönä palveleva johtaminen syntyi 90-luvun alussa Robert Greenleafin toimesta hänen nostettua työelämäkeskusteluun johtajuuden motiivit. Greenleaf korosti palvelevaa johtajuutta, jonka keskeisenä toimintaa ohjaavana motiivina toimi halukkuus toimia johdettavien eli seuraajien palvelijana ja edistää näin heidän hyvinvointia ja kukoistusta. Greenleafin mielestä paras indikaatio ja toisaalta vaikeimmin hallittava asia palvelevassa johtajuudessa on se, miten johtajuus vaikuttaa ihmisiin. Tuleeko heistä terveempiä, viisaampia, vapaampia ja itsenäisempiä ihmisiä ja muuttuuko heidän oma motivaatio palvelevaan suuntaan (Pessi, Martela, Paakkanen 2017). Palvelevan johtajuuden keskeiset johtajan käyttäytymiseen liittyvät toimintatavat pohjautuvat aidolle kohtaamiselle, kuuntelemiselle, kuullun ymmärtämiselle ja työntekijän kaikenlaiselle tukemiselle ja auttamiselle (Hakanen, Kuusela, Pessi 2017).

”Valtamotivaatio palvelevassa johtamisessa on nimenomaan motivaatiota vallankäyttöön toisten auttamiseksi!” – van Dierendonck 2011

CoPassion -tutkimushankkeen tiimoilta syntyneessä kirjassa Myötätunnon mullistava voima esitellään palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli, jossa johtajuuteen liitetyt eri tilannesidonnaiset käyttäytymisodotukset voisi rinnastaa jopa vaativan ihmissuhdetyön kaltaista sosiaalista ja kohtaamisosaamista edellyttäväksi työksi. Mallin taustalla vaikuttaa Työterveyslaitoksen (Jari Hakanen tiimeineen) työn tarjoamiin voimavaroihin ja työn vaativuuden suhteeseen liittyvä stressi- ja voimavaramallinnus (TV-TV). (kuvio1.)

Palveleva johtaja johtajuus
Kuvio 1. Palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli (Pessi, Martela, Paakkanen 2017, 287)

Mallin Johtaja -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat käytännön tehtävät:

  • työntekijöiden voimaannuttaminen antamalla tilaa ja vapautta sekä rohkaisu näiden käyttöön kehittymisen ja aloitteellisuuden vahvistamiseksi
  • työntekijöiden vastuiden selkiyttäminen osana luottamuksen rakentumista kannustamalla, mahdollistamalla riittävä työssä tarvittava itsenäisyys sekä antamalla myönteistä palautetta onnistumisista
  • suunnannäyttäjänä toimiminen pitkällä aikavälillä ja yhteiskunnallisesti kestävien ja eettisten tavoitteiden ja tarkoituksen esille nostaminen

Mallin Palvelija -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat tehtävät:

  • luottamuksen synnyttämisessä tarvittava inhimillinen aitous ja autenttisuus
  • nöyryys
  • kunnian ja arvostuksen osoittaminen työntekijöille
  • ihmisten hyväksyminen, kyky antaa anteeksi ja olla kantamatta kaunaa

Vallan kahvassa olevan työntekijän henkilökohtainen arvomaailma, kokonaisvaltainen ja inhimillinen ihmiskuva toimii hyvänä tukena uuden ajan johtajuuden työkentällä.

Johtajuuden kehittäminen edellyttää itsetutkiskelua ja myötätuntokyvykkyyttä

Johtaminen on toimintaa, jossa luodaan organisaatiokulttuuria ihmisiä kohtaamalla. Johtaja on roolimalli, joka mallintaa toivottua käyttäytymistä ja normeja organisaatiossa. Hakanen, Kuusela ja Pessi  (Pessi, Martela, Paakkanen (2017, 292) kertovat mielenkiintoisesta kiinalaisilla huippujohtajilla toteutusta tutkimuksesta, jossa tutkittiin myötätuntoisen johtamisen edellytyksenä omaa henkilökohtaista ja sosiaalisten taitojen kehittämistä. Yritysjohtajat kertoivat harjoittelevansa omaa myötätuntokyvykkyyttään erityisesti seuraavilla tavoilla:

  1. analysoimalla ja reflektoimalla omaa toimintaa
  2. suhtautumalla tulevaisuuteen myönteisesti
  3. kehittämällä omia sosiaalisia taitoja
  4. ilmaisemalla omia tunteita asiaan kuuluvalla tavalla

Johtaminen on sisäinen työ! – Sherrie Campbell

Myös Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila korostaa johtajan kykyä itsereflektioon kehittymisen ja oppimisen lähtökohtana (Ilkka 26.4.2018). Itsetutkiskelun lisäksi ja tukena aivan jokainen tarvitsee kehittyäkseen palautetta muilta. Työpäivän aikana käymämme arkikeskustelu, kohtaamiset ja muiden suhtautuminen sisältää arvokasta palautetta, jos vain pysähdymme kuulemaan.

Oman sisäisen dialogin käynnistäminen voi alkaa esimerkiksi seuraavien kysymysten pohdinnalla: Koenko, että muiden auttaminen on minulle tärkeää? Miten muiden auttaminen ilmenee omassa toiminnassani? Haluanko oikeasti auttaa muita?

Eivät pelkästään esimiehet ja johtajat vaan aivan jokainen työyhteisössä toimiva kantaa mukanaan sisäistä johtajuutta potentiaalina, jonka eri muodot heijastuvat tavallisissa arkityötilanteissa kohtaamisten ja kanssakäymisen välityksellä. Johtajuus on rantautumassa koko työyhteisön ominaisuudeksi.

Lue myös Ilkka-lehden artikkeli palvelevasta johtamisesta täältä

Sinua saattaa myös kiinnostaa blogi myötävaikutteisesta palvelujohtamisesta Palvelujohtamisen uudet käytännöt – MPJ

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2014. Potkua palvelubusinekseen – asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum.
Fischer M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus, verkkosivu 24.10.2014. https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/
Pessi A. B., Martela F., Paakkanen M. 2017. Myötätunnon mullistava voima. PS-kustannus: Jyväskylä.
Virolainen I. 2017. Tietoinen johtaminen. Viisas Elämä.
Artikkeli ”Palveleva johtaja auttaa muita onnistumaan”. Ilkka -lehti 26.4.2018. Saatavissa: https://www.ilkka.fi/erikoissivut/palveleva-johtaja-auttaa-muita-onnistumaan-1.2594352
Artikkeli ”Seuraajat paljastavat johtamisen laadun”. Uusi kaiku -lehti. Valtion työelämän kehittämisen kohtauspaikka. [viitattu 29.8.2018] Saatavissa: http://uusikaiku.valtiokonttori.fi/seuraajat-paljastavat-johtamisen-laadun/

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen

Palvelujohtaminen ja inhimillinen palvelulogiikka

/1 Comment/in , , /by

Palvelujohtaminen tarkoittaa tänä päivänä myötävaikuttavia palvelukäytäntöjä, jotka ammentavat logiikkansa inhimillisyydestä. Inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvat käytännöt vastaavat nykypäivän palvelujohtamisen tarpeisiin paremmin kuin hyvin. KTT Helena Liewendahl on palvelumotivaatiota käsittelevässä väitöstutkimuksessaan (Hanken, 2014) mallintanut inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvan Myötävaikutteisen palvelujohtamisen – MPJ käytäntöjä. MPJ:ssä johtaminen ymmärretään työn käytäntöjä toteuttavan henkilöstön ydintehtävänä ja myötävaikutteisella viitataan itseohjautuvaan palvelutapahtuman johtamiseen sekä henkilöstön mahdollisuuteen osallistua yrityksen palvelulupausten määrittelyyn ja muotoiluun.

Liewendahl on tarkastellut asiakaspalvelutapahtumaa palvelutyötä tekevän henkilöstön työmotivaation kannalta. Asiakaspalvelutyö on tunnetyötä ja motivaatiolla palvella on vahvat kytkennät asiakaspalvelukohtaamisten onnistumiseen, asiakastyytyväisyyteen, asiakasuskollisuuteen aina yrityksen kannattavuuteen saakka. Moottorina onnistuneessa asiakaspalvelussa toimii työssään innostunut ja motivoitunut henkilöstö.

Perinteisesti käsitteellä ”johtaminen” on viitattu enemmän tai vähemmän työntekijöiden toiminnan ohjaamiseen heidän itsensä ulkopuolelta. Useat työmotivaatiotutkimukset vahvistavat, että ihminen ei halua olla kenenkään objektimaisena ohjattavana vaan meillä on tarve vaikuttaa ja ohjata itse omaa toimintaamme sekä käyttää ja kehittää henkilökohtaista kyvykkyyttä mahdollisimman laajasti. Liiallinen ulkopuolelta ”puuttuminen” tai mikromanagerointi voivat häiritä hyvää työflow´ta. Ihmisiä ei tarvitse johtaa vaan ennemminkin osoittaa suuntaa sekä luoda jatkuvan uudistumisen mahdollistavat toimintapuitteet, joissa työyhteisöllä on mahdollisuus olla aktiivinen tekemisen subjekti, myötävaikuttaa ja inspiroitua omasta työstä.

”Myötävaikutteinen palvelujohtaminen on dialoginen johtamismalli, jossa asiakaspalveluhenkilöstö johtaa asiakaskohtaamista työn käytäntöjen kautta hyödyntäen henkilökohtaista kyvykkyyttään ja osaamistaan myötävaikuttaen näin asiakastyytyväisyyden syntymiseen.”

Inhimillinen palvelulogiikka

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen pohjautuu inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic – HSL). Se on uudenajan johtajuuden konsepti, jonka keskeisiä palveluhenkilöstön palvelumotivaatiota tukevia teemoja ovat

  • tilan antaminen osallistumiselle ja myötävaikuttamiselle
  • yhteisöllisyyden tukeminen
  • työn subjektiivisen merkityksellisyyden huomioiminen
  • keskinäinen rehellisyys ja jakaminen
  • myönteinen vuorovaikutus
  • autenttiset ja todellisuuteen pohjautuvat palvelulupaukset

Palvelun laadun on jo pitkään todettu olevan kriittinen kilpailutekijä, tuleehan Suomen BKT:sta jo lähes 70% palvelutoimialoilta. Liewendahl (2014) on tutkinut erityisesti henkilöstön työmotivaatiota suhteessa yrityksen palvelulupauksiin ja niiden täyttymiseen asiakaspalvelutilanteessa.

Yritykset tekevät lupauksia asiakkailleen ja muille sidosryhmilleen. Kun avaamme minkä tahansa yrityksen verkkosivut voimme todeta niiden vilisevän mitä taidokkaammin markkinointisanakääntein annettuja lupauksia.

Palvelulupaus yhdistää asiakkaan tarpeen, odotukset ja saadun palvelun. Jotta henkilöstö voi tehdä parhaansa lupausten täyttämiseksi, sillä tulee olla valtuudet toimia. Onnistuneeseen palvelukohtaamiseen lupausten täyttymisen näkökulmasta Liewendahlin mukaan vaikuttavat

  • henkilöstön tietoisuus ja ymmärrys yrityksen antamien palvelulupausten sisällöstä
  • henkilöstön osaaminen, kyvykkyys ja halukkuus toimia asiakaspalvelutilanteessa lupausten mukaisesti
  • henkilöstön palvelumotivaatio ja myötävaikuttamismahdollisuudet työssä

Liewendahl kehitti väitöskirjatutkimuksensa yhteydessä henkilöstön palvelumotivaatiomittariston. Palvelupulssi-mittaristolla voidaan kartoittaa  henkilöstön palvelumotivaation nykytaso yksilöllisesti sekä kehittää henkilöstön motivaatiota lupausfoorumeilla MPJ-valmennuksen keinoin.

Lisätietoa MPJ-valmennuksista: Helena Liewendahl helena.liewendahl@hanken.fi tai Päivi Kousa paivi@ihminenihmiselle.com

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Liewendahl Helena. 2014. What motivates employees to live up to value promises. An Employee Discource. Väitöskirja. Publications of the Hanken School of Economics.

Hakanen Jari. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto.

Yle-uutiset. 16.5.2017. Nipottava ohjeistus ja tiukka valvonta aiheuttavat tehottomuutta työpaikalla. Verkkoartikkeli. https://yle.fi/uutiset/3-9609269

Työhyvinvointi

Työhyvinvointi ja johtaminen – Safe Space

/in , , /by

Työhyvinvointi ja sen johtaminen kuuluu koko henkilöstölle, kertovat edelläkävijäyrityksistä tehdyt tutkimukset. Entä, jos työelämämme organisaatiorakenteet eivät tukisikaan kontrollia ja ylhäältä alaspäin suuntautuvaa valtaa vaan rakenteilla tuettaisiin ihmistenvälisiä vastavuoroisia ja vastuullisia toimintatapoja, jotka mahdollistaisivat rakentavan yhteistyön, työnilon ja työstä inspiroitumisen. Teal-tason organisaatiotietoisuus tukee työntekijöiden välistä psykologista turvaa ja luottamusta. 

Aiemmassa kirjoituksessani käsittelin Frederic Lalouxin itseorganisoituvaa, evolutiivista Teal-organisaatiota yleisellä tasolla. Tämä kirjoitus käsittelee työhyvinvoinnin johtamista työyhteisöön istutetun Safe space -käytännön avulla, joka tukee yhteisöllisen luottamuksen, rehellisyyden, dialogisuuden ja avoimuuden kehittymistä kokonaisesta ihmisyydestämme käsin (Wholeness). Teal-organisaatioissa työhyvinvointi on perinteisiä organisaatioita paremmalla tasolla eikä se oikeastaan yllätä.

Kokonainen ihminen työnsä äärellä

Teal-organisaatioissa työhyvinvointi rakentuu sellaisten organisaatiokäytäntöjen varaan, jotka saavat työntekijät kokemaan turvaa ja luottamusta työpaikalla ihmisten välillä. Käytännöt rohkaisevat työntekijöitä olemaan työssä kokonaisia ihmisiä, luopumaan roolinaamioista, ammentamaan kaikista inhimillisen potentiaalinsa puolista sekä kehittymään ihmisinä. Tealissa näitä käytäntöjä kutsutaan eheyden käytännöiksi (wholeness) kuten reflective space, safe space ja storytelling.

Oheisella videolla (kohta 52,40) Frederic Laloux kertoo ajatuksiaan siitä, mitä Wholeness on.

Luottamus ja psyykkinen turva

Teal-organisaatiossa työntekijöiden keskinäinen polttoaine on luottamus. Sitä rakennetaan tietoisesti ja vaalitaan monin eri tavoin käyttäytymisen tasolla. Jokainen on vastuussa esimerkiksi siitä, ettei vahingoita omalla toiminnallaan tai  sanavalinnoillaan muita. Myös elekieli on tärkeä kieli.

Teal tarkoittaa tietoisuuden tasoa ja tällä tietoisuuden tasolla toimivissa organisaatioissa luottamusta rakentavat ja ylläpitävät käytännöt on määritelty psyykkistä turvaa luoviksi fyysisiksi tiloiksi (safe space) kuten esimerkiksi huonetila, jossa voidaan harjoitella rakentavia toimintatapoja ja käyttäytymistä, joka ei vahingoita muita ja jossa jokainen voi kokea olevansa psyykkisesti turvassa.

Käytännössä

Esimerkkejä psyykkistä turvaa tukevista pelisäännöistä alla.

  • Puhumme minä-muodossa sen sijaan, että tekisimme tulkintoja tai tuomitsisimme toisen henkilön toimintaa tai motiiveja. Opettelemme ilmaisemaan itseämme omasta kokemuksestamme käsin.
  • Emme ratkaise, neuvo emmekä ”korjaa” muita Emme pyri muuttamaan muita ihmisiä vaan annamme heidän olla sellaisia kuin he ovat ja tuntea siten kuin he tuntevat.
  • Hyväksymme kaikenlaiset tunteet On eri asia saada tuntea siten kuin tuntee (esim. iloa, surua, tyytyväisyyttä) kuin, että ilmaisee muita vahingoittavasti omia tunteitaan (esim. tiuskiminen, huutaminen, muiden mitätöinti). Tunteet on perinteisesti rajattu pois työkontekstista. Tunteiden kieltäminen ja pyrkimys manipuloida ja kontrolloida niitä, voi kuitenkin johtaa etenkin negatiivisten tunteiden lisääntymiseen. Tunteiden hyväksyminen voi käytännössä näkyä esim. kykynä olla läsnä omille tunteille sekä kykynä kuunnella toista ilman, että sanoisi tai ilmaisisi itse mitään.
  • Hyväksymme ristiriitaiset tilanteet Työkulttuuriimme on sisäänrakennettu opittu tapa pyrkiä ristiriidoista eroon mahdollisimman nopeasti. Ristiriidat ovat kuitenkin luonnollinen tapahtuma ihmisten välillä, sillä ihmisillä on yksilöllisiä ja erilaisia tarpeita ja näkökulmia. Teal-organisaatiossa hyödynnetään conflict resolution prosessia pyrkimyksenä ratkaista ristiriitatilanteita selkeästi, rakentavasti ja ohjeistetusti.
  • Vältämme kaikkea muita alentavaa, nöyryyttävää tai vähättelevää käyttäytymistä. Arvostamme toisen ihmisyyttä emmekä herätä hänen sisäistä puolustusta. Jotta jokainen voi kokea turvaa, ihmistenvälisen toiminnan tulee tukea hyväksytyksi tulemisen sekä samanarvoisuuden kokemusta. Jokainen on vastuussa omasta käyttäytymisestään ja elekielestään. Kaikenlaista hienovaraistakin elekieltä, joka voi saada toisen puolustuksen heräämään, tulee välttää.
  • Kysymme muiden näkemyksiä Safe space tarkoittaa käytännössä sitä, että voimme ilmaista tunteita ja ajatuksia ilman pelkoa, että joku toinen tuomitsee niitä. Meille on syvään juurtunut sellainen käsitys, että joku toinen tai me itse olisimme toista enemmän oikeassa. Tästä syystä harjoittelemme myös uusien näkökulmien ottamista kuuntelemalla ja kysymällä lisää toiselta hänen näkökulmistaan.

Työhyvinvointi on teal-organisaatoissa mielialan johtamista (mood management), josta jokainen organisaatiossa työskentelevä työntekijä on vastuussa sekä itselleen että muille.

Myös suomalainen tutkimuskirjallisuus korostaa mielialan johtamista (ilmapiiri). Esimerkiksi Aalto-yliopistossa julkaistussa väitöstutkimuksessa (Fischer 2012) kokemuksellisuuden johtaminen voidaan rinnastaa luontevasti Lalouxin mielialan johtamiseen. Samoin kuin Laloux Fischer toteaa johtamisen olevan juuri kokemuksellisuuden johtamista eli sitä, että jokainen ottaa vastuun oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta muihin.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavilla: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y 

Laloux, F. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. 2015. The Future of Management is Teal. Artikkeli  strategy+business. [Viitattu 6.5.2017]. Saatavilla: https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921

Wikipedia. 2017. Reinventing organizations. [Viitattu 15.7.2017]. Saatavilla: https://reinventingorganizationswiki.com/Frederic Laloux. 24.5.2017.

Youtube. Reinventing organizations.

Muita kiinnostavia linkkejä

Enlivening Edge. Verkkosivu 24.5.2017. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organising?
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Vincit Oy. Juha Riippi. Itseohjautuvan organisaation muutos

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste