Eettinen osaaminen

Eettinen osaaminen edellyttää myötätuntokykyä

/in , /by

Eettinen osaaminen on noussut viime aikoina keskusteluun eri työelämäfoorumeilla. Erilaiset oikeudenmukaisuuskysymykset, oikean ja väärän kokemukset ovat läsnä joka hetki kaikessa ihmistenvälisessä kanssakäymisessä synnyttäen herkästi myös eettistä kuormitusta työntekijöille. Minkälaisesta arvopohjasta työelämämme siis ponnistaa ja miten eettistä osaamista voitaisiin hyödyntää entistä enemmän arkityössä?

Tässä kirjoituksessa avaan eettistä osaamista ammatillisena työtaitona kahden tutkimusperinteen valossa. Hyödynnän Helsingin Yliopiston väitöskirjatutkija Jenni Simolan luentomateriaalia Sosiaalityön arvot ja etiikka (2021). Lisäksi ammennan eettisen osaamisen edellytyksiä paljon julkistakin huomiota saaneesta Helsingin Yliopiston myötätuntotutkimuksesta Copassion – Myötätunnon mullistava voima (2017).

Eettinen osaaminen

Vaativilla vuorovaikutustyön aloilla kuten sosiaali- ja terveyssektorilla henkilöstön työtä ohjaa vahvasti lainsäädäntö, jonka toteuttaminen on jokaisen alalla toimivan työntekijän keskeinen prioriteetti ja työn ohjaustekijä. Sosiaalityö esimerkiksi nojaa ihmisoikeuslainsäädäntöön, jonka pohjalle alan toimijat ja ammattikunta yhdessä ovat määrittäneet omaa työtä ohjaavat arvot ja ammattieettiset periaatteet.

Ammattietiikka on kunkin ammattikunnan yhteisöllinen asia. – Simola 2021

Eettinen osaaminen on tärkeää kaikilla toimialoilla, sillä se, miten kohtaamme toisemme niin työssä kuin muutenkin vaikuttaa keskeisesti ja laaja-alaisesti yksilölliseen hyvinvointiin, inhimilliseen kanssakäymiseen liittyvään yhteistyön sujumiseen ja työhön aina kytkeytyvään arvontuottoon eli siihen kokonaisuuteen, jonka vuoksi työtä tehdään. Syitä eettisen osaamisen välttämättömyydelle voisi luetella vaikka kuinka paljon.

Eettisessä osaamisessa voidaan erotella viisi keskeistä ulottuvuutta, jotka kaikkinensa realisoituvat erityisesti, kun teemme yhteistyötä muiden ihmisten kanssa. Näitä ovat (Simola 2021, mukaillen Lechasseur ym. 2018):

  1. Herkkyys ja kyky tunnistaa eettiset ulottuvuudet ja mahdolliset ristiriidat eri tilanteissa
  2. Tieto ja teoreettinen ymmärrys oman alan etiikan perusteista sekä lainsäädännön tuntemus
  3. Reflektio eli tunnistettujen eettisten kysymysten analyyttinen pohdinta, eri ratkaisuvaihtoehtojen tunnistaminen sekä oman toiminnan tarkastelu eettisestä näkökulmasta
  4. Päätöksenteko eli edellisistä vaiheista koostuva systemaattinen prosessi, joissa esimerkiksi ensin tunnistetaan jokin eettinen ongelma, sitä reflektoidaan, eri ratkaisuvaihtoehtoja punnitaan ja lopulta päästään eettisesti perusteltuun ja kestävään ratkaisuun.
  5. Toiminta eli ratkaisun toteuttaminen edellä mainitut vaiheet huomioiden.

Työelämämme edellyttää sosiaalisuutta ja sosiaalisuudesta seuraa automaattisesti yhteisvastuu ja vastavuoroisuus eettisesti kestävän toiminnan perustana.

Myötätuntokyky eettisen osaamisen edellytyksenä

Myötätunto käsitteenä yhdistetään tyypillisesti tunteisiin. Jokaisella meistä on vähän erilaisia ajatuksia myötätunnosta, mutta usein ajatukset liittyvät siihen, että pitäisi olla mahdollisimman hyväntahtoinen, ystävällinen tai muuten myönteisessä tunnetilassa. Tunteet ovat yksi myötätunnon elementti, mutta ei koko totuus.

Myötätuntokyvykkyyttä voidaan kuvata kolmella T:llä (Pessi & Martela 2017), joita ovat:

  1. Tietoisuus eli kyky havaita, huomata ja ymmärtää toisen ihmisen tilanne ja tunnetila
  2. Tunneyhteys eli omaan kokemukseen pohjautuva tunne, halukkuus ja tahtotila toimia toisen puolesta.
  3. Toiminta eli konkreettiset teot toisen hyvän edistämiseksi

Myötätuntokyvykkyys on varsin tavallinen inhimillinen ominaisuus, jonka jokainen meistä on saanut syntymälahjana. Arjessa kyse on hyvin pienistä asioista kuten muiden kuuntelemisesta ja huomioimisesta eri tavoin eri tilanteissa. Käsitteenä se on hyvä erottaa empatiasta, joka kyllä sisältää tunneyhteyden sekä samaistumisen ja toisen tunteisiin eläytymisen. Empaattista ihmistä pidetään tyypillisesti ymmärtäväisenä ja toista kuuntelevana, mutta empatian kontekstista puuttuu varsinainen muu konkreettinen toiminta toisen huomioimisen ja hyvän edistämiseksi.

Myötätuntokyvykkyys mahdollistaa eettisen osaamisen kehittymisen, mutta sitä pitää harjoitella kuin mitä tahansa taitoa.

Kunkin ammattikunnan ammattieettisille periaatteille olisi kysyntää laajalti työelämässä perinteisten huoneentaulujen kaltaisten arvomääritelmien sijaan. Arvot ovat toki tärkeitä päämäärien ja ihanteiden muistuttajia, mutta jos ne eivät näy ihmisten käyttäytymisessä ja käytännön toiminnassa, ne jäävät ulkokohtaisiksi.

Nykyisenkaltainen palvelu- ja vuorovaikutusyhteiskunta, jossa yli 70% taloudesta kytkeytyy palveluun ja ihmisten väliseen toimintaan, hyötyisi huomattavana inhimillisen hyvinvoinnin lisääjänä myötätuntokyvykkyydestä ja eettisyyden huomioimisena osana vastuullista työelämätoimijuutta.

Lue myös eetikko Anna Seppäsen blogi Eettinen kuormitus ohitetaan työyhteisössä

Lähteet

Lechasseur, Kathleen & Caux, Chantal & Dollé, Stéphanie & Legault, Alain (2018) Ethical competence: An integrative review. Nursing Ethics 25 (6), 694–706.

Pessi, Anne Birgitta & Martela, Frank (2017) Myötätuntoista ihmistä ja työelämää etsimässä Teoksessa Pessi, Anne Birgitta, Martela, Frank, Paakkanen, Miia (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Jyväskylä, PK-kustannus, 12-34.

Simola, Jenni (2021) Sosiaalityön arvot ja etiikka. Helsingin yliopisto, kurssin Sosiaalityö tieteenalana ja käytäntönä luentomateriaali.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

asiakaskohtaaminen

Asiakaskohtaaminen – kehityshanke case HOK-Elanto

/in , /by

Asiakaskohtaaminen ja kohtaamiskyvykkyyden kehittäminen on asiakaspalveluorganisaatioissa kehittämisen keskiössä. Sain ilon fasilitoida vuoden mittaista kehityshanketta HOK-Elannon ravintolaliiketoimintasektorilla, jossa kehittämisen kärki oli juuri asiakaskohtaaminen. Palveluhenkilöstö kehitti ammatillisuuttaan oman sisäisen dialogin sekä kollegiaalisen, keskinäisen dialogin keinoin vetäytymällä kerran kuussa sivuun asiakastyöstä ja pysähtymällä oman ammatillisuuden äärelle. Dialogi on voimakas kehitystyökalu, joka motivoi henkilöstöä yhteiseen jakamiseen sekä omiin henkilökohtaisiin pohdintoihin.

Kehityshankkeen punainen lanka tiivistyi kysymykseen “Miten asiakaspalvelijan tunteet vaikuttavat henkilökohtaiseen palvelumotivaatioon”. Kysymystä tarkasteltiin inhimillinen kokonaisvaltaisuus edellä ja kehittämisen strategisena tulokulmana toimivat organisaation asiakkailleen suuntaamat brändilupaukset. Hanke toteutui tutkimuksellisena kehityshankkeena ja sitä tuettiin monipuolisesti tuoreella tutkimustiedolla.

Asiakaskohtaaminen on asiantuntijuutta vaativaa tunnetyötä

Asiakaspalvelutyö on vaativaa asiantuntijatyötä, joka edellyttää henkilöstöltä monipuolista kyvykkyyttä kohdata jokainen asiakas ihmisenä. Asiantuntijuus kytkeytyy inhimillisen kokemuksellisuuden ymmärtämiseen sosiaalisen ja palvelukyvykkyyden perustana sekä tämän ymmärryksen hyödyntämiseen työtaitona. Kyse on tunnetyöstä, joka on keskeisesti kytköksissä asiakaspalvelijan aitoon haluun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Tutkimuskirjallisuudessa tunnetyön käsitteellä viitataan laajaan kirjoon palveluammatteja kuten ihmisten auttamis-, palvelu-, hoito-, hoiva-, opetus-, kasvatus- ja turvallisuustyöhön. (Lovelock 1995, 214; Humphrey, Pollack, Hawver 2008, 152; Fischer & Vainio 2015, 147.)

Palvelukyvykkyyttä voi ja kannattaa kehittää. Kehittymistä ei voi pakottaa eikä voi tehdä kukaan muu kuin ihminen itse. Tässä hankkeessa kohtaamistaitojen kehittäminen tapahtui yksilöllisen emotionaalisen pääoman lähtökohdista, mikä tarkoitti osallistujien motivaation, tunnetaitojen, henkilökohtaisten voimavarojen, tietoisen tahtotilan sekä palveluasenteen kehittämistä.

Kehittäminen dialogilla

Hankkeessa kehittämisen päämenetelmänä toimi dialogi eli oma sisäinen ja osallistujien välinen vuoropuhelu. Yleisesti ajatellaan, että dialogi tarkoittaa toiselle puhumista. Dialogisuus kuitenkin tarkoittaa puhumista yhdessä toisen kanssa. Se on vastavuoroista ja siinä on olennaista yhteinen tarina, asioihin yhdessä perehtyminen, asioiden yhdessä ajatteleminen ja pohdinta ilman kummankaan keskustelun osapuolen asettumista jollekin ”puolelle”. Yhteisessä dialogissa kumpikaan osapuoli ei myöskään aseta toista ajattelunsa tai toimintansa kohteeksi vaan keskustelua ohjaa tahto saada aikaan jotain yhdessä. (Isaacs 2001, 30.)

Yhteinen dialogi tarjoaa uusia tulokulmia omaan ajatteluun. Niiden kautta voi syntyä uusia oivalluksia itsestä ja omasta toiminnasta. Yhteinen ja oma sisäinen dialogi mahdollistaa muiden ihmisten kanssa oppimisen ja kehittymisen aina kollektiiviseen viisauteen saakka.

Fasilitaattori osasi kysyä hyviä kysymyksiä, joitten pohjalta saatiin hyviä keskusteluita aikaiseksi. (Osallistujapalaute.)

Dialogi on vahva kehittämismenetelmä, joka toisaalta rohkaisee jokaista oman toiminnan ja käyttäytymisen kehittämisen äärelle ja tarjoaa samanaikaisesti osallistavan yhdessäoppimisen prosessin. Sen käyttö kehittämisessä edellyttää osallistujien keskinäistä luottamusta. Ilman sitä keskinäinen jakaminen ei ole mahdollista.

Hanke käytännössä

Ennen kehitystyöpajoja toteutettiin palvelumotivaatiokartoitus Palvelupulssi -työkalulla. Työkalu huomioi yrityksen strategiset lupaukset ja peilaa henkilökohtaista palvelumotivaatiota lupauslähtöisesti. Jokainen osallistuja sai käyttöönsä kartoituksesta syntyneen henkilökohtaisen motivaatioprofiilin. Ryhmäprosessissa hyödynnettiin Palvelupulssin ryhmäprofiilia.

Hanke toteutui 10 hengen työpajoina, joihin osallistuminen oli vapaaehtoista. Työpajat kokoontuivat kerran kuukaudessa ja niissä vuorottelivat ryhmän yhteinen dialogi sekä osallistujien oma sisäinen dialogi. Itse kehittämisessä hyödynnettiin tietoisen läsnäolon harjoituksia ohjatusti, critical incident -tekniikkaa sekä itsereflektiota tukevaa kirjallista yksilötyöskentelyä. Hankesuunnitelma antoi puitteet ja rakennetta kehittämiselle kokonaisuutena, mutta se pidettiin tarkoituksella kevyenä, jotta muutoksia voitiin tehdä matkan varrella sen mukaan, mitä kehitysprosessi kulloinkin tuntui kaipaavan. Fasilitaattori vastasi hankkeen menetelmistä, prosessista, ajankäytöstä sekä ylipäätään kehittymisen tuesta.

Kohtaamistaidoissa on pitkälti kyse itsensäjohtamisesta, joka työtaitona voidaan rinnastaa oman kokemuksen johtamiseen. Inhimillisen kokemuksellisuuden johtaminen voidaan nähdä erityisen keskeiseksi asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön työtaidoksi, jonka soveltaminen tulisi palveluliiketoimintatutkimusten valossa ulottaa myös yrityksen sisäisiin henkilösuhteisiin. Henkilösuhteiden laatu nimittäin korreloi vahvasti ulkoisen asiakaspalvelun laatuun. (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.) 

Asiakaskohtaamistaidot – Asiakaskohtaamisen arvomalli

Asiakaskohtaamisten onnistumisen todettiin edellyttävän liiketoiminnallisen asiakasarvon syntymekanismin ja asiakaspalvelijan oman toiminnan välisen yhteyden ymmärtämistä ja hyödyntämistä palvelutyössä. Hankkeessa yhdistyi ryhmän kokemuksellinen tieto poikkitieteelliseen tutkimustietoon, joista muodostui asiakaskohtaamisen arvomallinnus (kuvio 1). Hankkeeseen osallistuneen henkilöstön mielestä kasvokkain tapahtuva asiakaskohtaaminen, sen onnistuminen ja asiakasarvon synnyttäminen käytännön palvelutyössä edellyttävät asiakaspalvelijalta seuraavanlaista kyvykkyyttä (Kousa 2020):

  • aitoa halukkuutta kohdata, palvella ja auttaa asiakkaita
  • henkilökohtaisia voimavaroja
  • kykyä säädellä omaa tunnekokemusta
  • sisäistä ja sosiaalista kyvykkyyttä

Lisäksi oman toiminnan johtaminen edellyttää asiakaspalvelijalta:

  • tietoisuustaitoja
  • kykyä luoda asiakkaan kanssa tunneyhteys
  • dialogitaitoja sekä kykyä hyödyntää niitä arvolähtöisesti
  • tietoista palveluasennetta ja tahtotilaa

Asiakaskohtaaminen
Kuvio 1. Asiakaskohtaamisen arvomalli (Kousa 2020)

Hankkeen tulokset sekä aiempi tutkimustieto puhuvat selvästi samaa kieltä. Palvelutyön menestyksekkään hoitamisen sekä asiakasarvon syntymisen kannalta on aivan keskeistä, että henkilöstö tunnistaa itsessään aidon halun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Palvelualoilla työskentelevään henkilöstöön onkin erityisen perusteltua suunnata kehitysresursseja, olihan palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta vuonna 2019 lähes 70% osuuden kasvaessa reilun 1% vuosivauhtia (Valtiovarainministeriö 2019).

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.6.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164–170. Artikkeli. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work  

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kousa, P. 2020. Tunteiden vaikutus asiakaspalveluhenkilöstön palvelumotivaatioon ja halukkuuteen lunastaa yrityksen brändilupaukset asiakaskohtaamisessa, case: HOK-Elanto, ravintolaliiketoiminta. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalous. Lahti. [Viitattu 24.5.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020060417127

Lovelock, C. 1995. Managing Services: The Human Factor teoksessa Glynn, W. & Barnes, J. 1995. (toim.) Understanding Services Management. Ireland: John Wiley & Sons Ltd, 203–243.

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 29.1.2020]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet

Merkityksellinen työ

Merkityksellinen työ – entä työn spiritualiteetti?

/in /by

Merkityksellinen työ on ollut tärkeä määrite työkontekstissa jo pitkään. Työelämä kaipaa työntekijöitä, jotka ovat sitoutuneet tunnetasolla työhönsä ja tämä edellyttää työhön liittyvää sisäistä motivaatiota, joka lepää jokaisen työntekijän merkityksellisyyden kokemuksessa. Erityisesti palvelualojen tarve uudistaa toimintaasa kasvumahdollisuuksien ja kilpailukyvykkyyden näkökulmasta on asettanut työntekijöiden työmotivaation uuteen valoon. Aito palveluhalukkuus näyttäytyy työarjessa ihmistenvälisenä arvostuksena, vastuullisena toimintana ja asiakastyytyväisyytenä. Palveluorganisaation henkilöstö edustaakin liiketoiminnassa kriittisen tärkeää strategista toimintakykypääomaa, jonka palvelumotivaation laatu ratkaisee lopulta asiakasarvon syntymisen.

Organisaatioiden mielenkiinnon painopiste on siirtynyt 1990-luvulla pinnalla olleesta asiakassuhteiden johtamisesta asiakaskokemuksen johtamiseen, jonka keskeinen tavoite yhä kiristyvässä kilpailutilanteessa on asiakaskokemuksen ja asiakasuskollisuuden parantaminen. Asiakaskokemus linkittyy läheisesti asiakkaan ja henkilöstön välisen kanssakäymisen laatuun sekä henkilöstön palvelumotivaation taustalla vaikuttavaan spiritualiteetin kokemukseen. Uuden työelämän työntekijäkeskeinen johtamiskulttuuri rakentuukin jokaisen työntekijän henkilökohtaisen spiritualiteetin varaan, josta myös johdon ja esimiesten odotetaan olevan kiinnostuneita. (Työelämä2020 2018.)

Merkityksellinen työ ja työn spiritualiteetti

Työn merkityksellisyyden kokemus on ollut vuosia työelämätutkijoiden suurennuslasin alla ja se on noussut aktiiviseksi keskustelunaiheeksi myös itse työmarkkinoilla. Työssä koettu merkityksellisyyden kokemus vaikuttaa suoraan työhön sitoutumiseen. Kyse on siitä, että se, mitä työssä tehdään ja mitä siitä seuraa on omasta mielestä tärkeää ja saa työn tekemisen tuntumaan mielekkäältä.

Työn merkityksellisyyteen on monia tulokulmia. Merkityksellisyyden kokemusta voidaan lähestyä esimerkiksi henkilökohtaiseen motivaation tai työssä koettun spiritualiteetin kokemuksen kautta. Spiritualiteetin kokemus tarkoittaa työntekijän kokemaa emotionaalista ja henkistä yhteydentunnetta omaa työtä, työyhteisöä ja organisaatiota kohtaan. Spiritualiteetin kokemukseen vaikuttaa keskeisesti työyhteisön sosiaalisten suhteiden laatu. Käsitteellä on viitattu myös työntekijän subjektiivisesti kokemaan työn tarkoituksen kokemukseen sekä tämän ja organisaation arvojen ja päämäärien vahvaan keskinäiseen suhteeseen.

Spiritualiteetin kokemuksella on tutkimuksissa todettu vahva yhteys työhön sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen ja aktiivisuuteen työssä. Sen on huomattu vahvistavan työntekijöiden oma-aloitteisuutta, avartavan ajatusmaailmaa sekä lisäävän työssä tarvittavia älyllisiä, sosiaalisia, psykologisia ja fyysisiä voimavaroja. Henkilöstön voimavarojen kokonaisvaltaisen lisääntymisen on huomattu mahdollistavan organisaatioiden työilmapiirin, sosiaalisen kanssakäymisen ja ihmisten välisen yhteyden kehittämisen ja parantamisen. (Fredrickson 1998, 315; Fredrickson 2003, 333; Afsar & Rehman 2015; Spännäri, Juntunen & Ståhle 2017, 255–256.)

Organisaatiossa työskentelevien työntekijöiden merkitysmaailman, maailmankatsomuksen ja ihmiskuvan samansuuntaisuus lisäävät työntekijöiden keskinäistä spiritualiteettikokemusta ja parantavat tätä kautta organisaation sisäistä toimintakykyä. Mainitut tekijät luovat käytännön työtilanteisiin levollisuutta, positiivista tunne-energiaa ja työn iloa. Lisäksi ne edistävät psykologisen turvallisuuden ja keskinäisen luottamuksen kehittymistä sekä lisäävät kokemusta työolosuhteiden oikeudenmukaisuudesta. Edellä mainitut tekijät mahdollistavat luovuuden ja innovatiivisuuden hyödyntämisen työssä. (TAULUKKO 1.) (Afsar & Rehman 2015; Spännäri, Juntunen & Ståhle 2017, 255–256.)

TAULUKKO 1. Työelämän spiritualiteetin ulottuvuudet (Afsar & Rehman 2015; Spännäri ym. 2017, 255–256)

Työn merkitys

Luterilainen työkulttuuri ei perinteisesti ole juurikaan huomioinut ihmisen toiveita tai kysellyt mitä ihminen haluaa vaan painopiste on ollut elämässä selviytymisessä omien vaikuttamismahdollisuuksien jäädessä ennemminkin sivurooliin. Toimeentulo on tärkeä asia jokaiselle, mutta maailma, työelämä ja etenkin suhtautuminen näihin on muuttunut ajan saatossa paljon. Työ on saanut erilaisia merkityksiä, jonka seurauksena myös työlle omistautumisen aste on alkanut vaihdella laajemmalla skaalalla. Työ edustaa isolle osalle ihmisiä elämän perustaa ja selkäranka. Ei kuitenkaan kaikille. Työn merkitystä voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavista lähtökohdista (Kahn & Wiener 1967, 209; Siltala, 2007; Nurmi 2016, 35-37): 

  • Leipätyö – työtä tehdään siitä saatavan palkkion vuoksi 
  • Ammatti – työ nähdään ammattiroolin kautta, jossa työpanoksen sekä ammattitaidon ja osaamisen vastineeksi ansaitaan palkkaa, palkkioita ja muita etuja
  • Kutsumus – kutsumustyössä työntekijällä on mahdollisuus toteuttaa omia elämänarvojaan ja työsuhde voidaan kokea jonkin itseä ”suuremman asian” palvelemiseksi
  • Elämäntehtävä – ihminen omistautuu kokonaan työlleen, jossa työ- ja vapaa-ajan välinen raja hämärtyy

Työhön liittyvä ajattelu on melko urautunutta kuten muukin ihmisen ajattelu keskimäärin. Yhteiskunnallisen hyvinvoinnin kasvaessa myös työhön liittyvää ajattelua voidaan päivittää. Työelämätutkimusten valossa työhön liittyvä kestävä kehitys tarkoittaa sitä, että työn tulisi tuntua antoisalta ja sisäisesti palkitsevalta. Omaa työtä kohtaan koettu sisäinen palo kerryttää voimavaroja ja ylläpitää työhyvinvointia. Lisäksi oman intohimon yhdistyminen johonkin itselle tärkeään suurempaan tarkoitukseen tai päämäärään saa työn tuntumaan vieläkin vetovoimaisemmalta silloin, kun työssä on mahdollisuus käyttää omia taitoja ja osaamista muiden hyväksi. (Järvilehto 2013, 84; Martela 2015, 150.)

Jos olet kiinnostunut miettimään työn merkitystä ja omaa kutsumustasi tarkemmin, suosittelen Lauri Järvilehdon kirjaa Upea työtä!, joka sisältää konkreettiset askelmerkit kohti omaa kutsumusta.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Afsar, B. & Rehman, M. 2015. The relationship between workplace spirituality and innovative work behavior: The mediating role of perceived person-organization fit. Journal of Management, Spirituality & Religion, 12(4), 329–353.

Cadwalleder, S., Jarvis, C.B., Bitner, M.J. & Ostrom, A.L. 2010. Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation. Academy of Marketing Science.38:219-239.

Deci E. & Ryan R. 2000. The What and Why of Goal Pursuit, Human Needs and the Self-Determination of Behavior, Psychological Inquiry, Vol. 11, No. 4 Saatavissa: http://users.ugent.be/~wbeyers/scripties2011/artikels/Deci&Ryan_2000.pdf

Fredrickson, B. L. 1998. What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2, 300–319. 

Fredrickson, B. L. 2003. The Value of Positive Emotions The emerging science of positive psychology is coming to understand why it’s good to feel good. American scientist, 91(4), 330–335. 

Hakanen, J. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto [viitattu: 16.10.2019]. Saatavissa: https://www.researchgate.net/publication/238775926_TYON_IMUA_TUOTTAVUUTTA_JA_KUKOISTAVIA_TYOPAIKKOJA_-_KOHTI_LAADUKASTA_TYOELAMAA     

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.1.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Järvilehto, L. 2013. Upeaa työtä! Näin teet itsellesi unelmien työpaikan. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. 

Martela, F. & Jarenko, K. 2014. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Saatavissa: https://www.eduskunta.fi/FI/tietoaeduskunnasta/julkaisut/Documents/tuvj_3+2014.pdf

Martela, F. & Jarenko, K. 2016. Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum. 

Martela, F., Ryan, R. M., Steger, M. F. 2017. Meaningfulness as satisfaction of autonomy, competence, relatedness, and beneficence: Comparing the four satisfactions and positive affect as predictors of meaning in life. Journal of Happiness Studies. Saatavilla: https://doi.org/10.1007/s10902-017-9869-7

Spännäri, J., Juntunen, E., Ståhle, P. 2017. Innovatiivisuuden syvät juuret – Myötätunto, myötäinto ja spiritualiteetti teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus.

Työelämä2020. 2018. Asiakaskokemuksen johtamisella menestystä. Verkkosivu [viitattu 22.9.2019]. Saatavissa: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava.

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Työmotivaatio

Työmotivaatio – miten organisaatio voi vaikuttaa?

/2 Comments/in /by

Työmotivaatio puhuttaa työyhteisöissä. Esimiehille on yritetty sovitella motivaatiocoachin viittaa monissa yhteyksissä ja totta onkin, että johdon ja esimiesten toiminnalla on huomattava vaikutus henkilöstön työmotivaatioon. Esimies ei kuitenkaan ole ihmeidentekijä ja kuten useat motivaatiotutkimukset alleviivaavat, ihmisen motivointi ulkoapuolelta ei ole mahdollista, mikäli oma halukkuus täysin puuttuu. Yksilöllistä motivaatiota voidaan tukea ja rohkaista työnantajan taholta, mutta se on esimiestoimintaa laajempi ilmiö kytkeytyen organisaation kokonaisvaltaiseen toimintakulttuuriin ja koko henkilöstön toimintaan. 

Kirjoitukseni itsen ja oman toiminnan johtamisesta käsitteli motivaatiota yksilön vastuun ja sisäisen motivaation näkökulmasta. Tämä kirjoitus sisältää katsauksen siihen, mitä työntekijät arvostavat ja toivovat työkulttuurilta viimeaikaisten tutkimusten valossa ja minkälainen työkulttuuriin sisäänrakennettu toiminta motivoi henkilöstöä. Sisäinen motivaatiohan tarkoittaa, että se mitä teemme on omasta mielestämme kiinnostavaa, innostavaa ja arvokasta. 

Henkilöstöä motivoi osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet

Organisaation toimintatapakulttuuria voidaan kehittää monin eri tavoin henkilöstön työmotivaatiota rohkaisevasti. Samanaikaisesti, kun organisaatiorakenteet madaltuvat ja integroituvat toistensa taajuudelle verkostomaisesti hyödyntäen inhimillistä luovuutta, tilannejoustavuutta ja yhdessä tekemistä, on keskeistä ymmärtää, että organisaation toimintakulttuurin syväohjaus peilautuu jokaisen yksittäisen työntekijän maailmankuvaan, ihmiskäsitykseen ja ajatusmaailmaan. Kyse on subjektiivisuudesta, henkilökohtaisista oletuksista ja uskomuksista suhteessa niihin tekijöihin, joiden otaksutaan olevan työssä on sallittua, hyväksyttyä ja toivottavaa. 

Motivaatiotutkimusten viesti on selkeä. Antakaa henkilöstön osallistua ja myötävaikuttaa omaan työhön ja yrityksen asioihin. Erityisesti strategisesta arvonluonnin näkökulmasta myötävaikuttamismahdollisuudet (Liewendahl 2014) on nostettu tärkeäksi työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä lisääväksi tekijäksi. Myötävaikuttamisen mahdollisuus kytkeytyy myös uuden työelämän proaktiivisen työpaikan käsitteeseen, jolla viitataan juuri henkilöstön vaikutusmahdollisuuksiin.

Myötävaikuttaminen voi käytännössä näkyä monenlaisena toimintana. Se voi olla esimerkiksi

  1. hiljaista, mahdollistavaa tilan antamista
  2. dialogista vuorovaikutukseen pohjautuvaa toimintaa
  3. käytännön osallistavaa tai avustavaa toimintaa

Yhteistä eri tavoille myötävaikuttaa on molempien osapuolten tunne jostain yhteisestä tapahtumasta. 

Henkilöstöön on varastoitunut valtava määrä asiantuntemusta, ymmärrystä, tietoa ja taitoa, jonka vapauttaminen kohti organisaation perimmäistä tarkoitusta luo innostusta lisäten näin myös yrityksen tuottavuutta. Osallistavaa toimintakulttuuria voidaan rakentaa mahdollistamalla henkilöstölle oman työn kehittäminen yhtä lailla kuin osallistuminen yrityksen muutos- ja kehityshankkeisiin laajemminkin. Henkilöstön osallistuminen yrityksen toimintaan oman halukkuuden puitteissa koko organisaation tasolla on erityisen toivottava kehityssuunta, sillä se lisää yhdenvertaisuuden kokemusta ja vastuullisuutta henkilöstössä, mutta ennen kaikkea vastuullista itseohjautuvuutta, jolloin ulkopuolelta tapahtuva johtamisen tarve myös vähenee.

Mistä silloin on kysymys, jos omaa osaamista ja ammattitaitoa ei haluta, voida tai uskalleta jakaa yhteisen hyvän edistämiseksi?

Tulevaisuuden työelämässä työroolirajojen hämärtyessä, jopa paikoittain poistuessa henkilöstön yksilöllisten resurssien vapauttaminen omaa työtä laajemmin ihmisverkostojen käyttöön on keskeistä. Henkilökohtaisen osaamisen ja käytännössä saadun työkokemuksen hyödyntäminen itseä laajemmin työyhteisössä synnyttää merkityksellisyyden kokemuksia, jotka ovat myös sisäisen motivaation perusraaka-ainetta. 

Inhimillinen palvelulogiikka uudenajan työkulttuurin ytimessä

Palveluliiketoimintatutkimuksen puolella mallinnetun inhimillisen palvelulogiikan (Human Service Logic -HSL) (Liewendahl 2014) periaatteet korostavat myötävaikuttamismahdollisuuksia juuri motivaation näkökulmasta. Inhimillinen palvelulogiikka soveltuu erinomaisesti kaikkeen ihmistenväliseen kanssakäymiseen työelämässä ja aivan erityisesti periaatteet tukevat itseohjautuvaa organisoitumista, jossa henkilöstön työmotivaationa korostuu sisäsyntyistä sisäinen motivaatio (Järvi, Välikangas & van Hond 2017). 

Inhimillinen palvelulogiikka painottaa työskentelyolosuhteita ilman valtahierarkiaa. Valtahiearkian puuttuminen edistää tutkitusti työntekijöiden mahdollisuuksia kokea arvostusta työn tekemisen subjektina. Kun työntekijä on tekemisen subjekti eikä ulkoapäin tapahtuvan johtamisen objekti, työntekijöiden välinen yhteistyö lisääntyy pohjautuen yhdenvertaisuudelle. Yhdenvertaisuuden kokemus on kestävä uuden työelämän työkulttuurin lähtökohta. 

Osallistumis- ja myötävaikuttamismahdollisuuksien laajentaminen harvoista henkilöistä koko henkilöstöön lisää ihmistenvälisiä yhteistyöverkostoja mahdollistaen samalla me-henkeä luovan yhteistoiminnan. Se synnyttää samalla keskeistä lisäarvoa liiketoiminnalle yksilöllisen kompetenssin integroituessa keskinäisen kokemuksellisuuden vaihdannan avulla osaksi yhteisöllistä kyvykkyyttä.

Toisaalta osallistavan toimintakulttuurin rakentaminen ja henkilöstön myötävaikuttamismahdollisuuksien lisääminen ei edellytä yhtäkään hanketta tai projektia. Kokemus myötävaikuttamisesta syntyy aivan tavallisissa arjen kohtaamisissa vastavuoroisuuden ja myönteisen vuorovaikutuksen keinoin läpi koko organisaation aina asiakassuhteisiin saakka. Vuorovaikutuksen kautta välittyy myönteinen työn hoitamisen asenne ja hyvä tahto. 

Käytännössä ihmistenvälisessä kohtaamisessa on kyse 

  • tietoisesta itsensä positioinnista uteliaan ja läsnäolevan kuuntelemisen taajuudelle, 
  • kärsivällisyydestä olla keskeyttämättä toista kesken puheenvuoron sekä 
  • erilaisten mielipiteiden ja näkökulmien sallimisesta ilman välitöntä vasta-argumentointia. 

Dialogisuudella, vastavuoroisuudella ja päivittäisessä työssä aistittavan puheen sävyllä on iso merkitys, miten yksittäinen työntekijä kokee yrityksen kulttuurin sekä sen, arvostavatko esimiehet ja yrityksen johto henkilöstön ideoita ja ajatuksia. 

Lue lisää edelläkävijäyritysten työkulttuurista

Itseohjautuva Teal haastaa perinteisen organisaatioajattelun

Yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista Teal organisaatioissa – Safe Space

Maailma ympärillämme muuttuu – entä sisäinen maailmamme?  

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Cadwalleder, S., Jarvis, C.B., Bitner, M.J. & Ostrom, A.L. 2010. Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation. Academy of Marketing Science.38:219-239.

Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. 2012. Kohti innostuksen spiraaleja, Innostuksen spiraali – Innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Työterveyslaitos. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/114842/Innostuksen_spiraali.pdf?sequence=1

Kettukari, K. 2014. Mahdollistavan johtajuuden (ante)narratiiveja. Pro-gradu -tutkielma. Tampereen yliopisto. Johtamiskorkeakoulu. Saatavilla: https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/95805/GRADU-1403602732.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Martela, F. & Jarenko, K. 2016. Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talemtum. 

Spännäri, J., Juntunen, E., Ståhle, P. 2017. Innovatiivisuuden syvät juuret – Myötätunto, myötäinto ja spiritualiteetti teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus.

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Henkilöstön väliset laatuyhteydet

Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen arvonluonnin lähde

/1 Comment/in , /by

Henkilöstön väliset laatuyhteydet ovat keskeinen organisaatioiden arvonluonnin lähde. Ihmisten välinen dynamiikka heijastuu sekä sisäiseen että ulkoiseen asiakastyöhön organisaation toimintakykynä ja toiminnallisena laatuna. Ihmistenväliset suhteet heijastuvat myös ulkoiseen asiakaskokemukseen. Työntekijöiden keskinäisten kohtaamisten laatu, joka käytännössä näkyy dialogin toimivuutena, avoimuutena ja työilmapiirinä luovat ponnahduslaudan asiakasläheiselle toiminnalle ja asiakasuskollisuudelle. Organisaation sisäisten suhteiden laatu on peruskivijalka asiakaskohtaamisissa syntyvälle arvontuotolle eli asiakkaan arvokokemukselle. Henkilöstön välisten suhteiden huippulaatu tarkoittaa strategista kilpailuetua markkinoilla, joilla kilpaillaan palvelulla. (Työelämä2020 2018; Fischer & Vainio 2015, 177; Fischer 2012.)

ULKOISEN ASIAKASKOKEMUKSEN JA TYÖNTEKIJÄKOKEMUKSEN VÄLILLÄ ON YHTEYS PALVELUN ARVOKETJUSSA

Suomen kansantalouden kokonaistuotoista kertyi vuonna 2017 69% palvelutoimialoilta (Tilastokeskus 2019). Palvelualoilla korostuvat ihmistenvälinen toiminta ja vuorovaikutus, jonka laadulla on keskeinen vaikutus työntekijöiden työssäjaksamiseen, työhyvinvointiin, työmotivaatioon ja luovuuteen. Ihmisten välisten suhteiden seurauksena organisaatioissa syntyvä tunneilmapiiri vaikuttaa palvelujen arvoketjussa paitsi työntekijäkokemukseen myös ratkaisevalla tavalla ulkoiseen asiakaskokemukseen ja näin ulkoisen palvelun arvon, asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kautta organisaation kannattavuuteen sekä liikevaihtoon. (Wilenius 2015, 224; Fischer 2012; Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.)

LAATUYHTEYKSIEN KESKIÖSSÄ ON VASTUU OMASTA KÄYTTÄYTYMISESTÄ JA SEN SEURAUKSISTA

Tutkimusten mukaan ihmisten väliset suhteet ovat työelämän keskeinen kuormitustekijä. Työpaikan ihmissuhteet aiheuttavat emotionaalista  uupumista, jonka seuraukset näkyvät työstä poissaoloina, sairauslomina ja työuupumuksena  (Vartiainen 2018).

NYKYISEN KALTAISESSA VUOROVAIKUTUSYHTEISKUNNASSA SUURIN OSA TYÖSTÄ ON TUNNETYÖTÄ

Myönteiset tunteet luovat voimavaroja ja ihmisten välisiä laatuyhteyksiä, jotka tarvittaessa kannattelevat haastavissakin tilanteissa. Myönteisen tunne-energian lähteenä toimii ihmisten välisten kohtaamisten mahdollistama merkityksellisyyden kokemus, joka käytännössä edellyttää vastuun ottamista omasta toiminnasta ja käyttäytymisestä sekä sen vaikutuksen ymmärtämistä ja seurausten tiedostamista suhteessa muihin ihmisiin (kuvio 1).

Kuvio 1. Vuorovaikutustilanteen vaihtoehtoiset reaktiomallit (mukaeltu Fischer & Vainio 2015, 79)

Tiedostamaton oman tunnekokemuksen reagointi voi myrkyttää työilmapiiriä tehokkaasti. Myönteiset laatuyhteydet sen sijaan saavat työntekijät kukoistamaan, kantamaan vastuuta, innovoimaan ja ennen kaikkea voimaan hyvin. Myönteiset yhteydet ihmisten välillä lisäävät avoimuutta, motivaatiota ja kehittävät resilienssiä työssä. Positiivisina ja merkityksellisinä koetut kohtaamiset synnyttävät myönteisyyden kierteitä, joiden varaan laatuyhteydet rakentuvat.

Ihmistenväliset laatuyhteydet, niiden kehittäminen ja vaaliminen ovatkin uusi työelämätaito, joka on työyhteisössä jokaisen vastuulla. Ne synnyttävät positiivisesti poikkeavaa liiketoimintaa, jonka perusta on yrityksen henkilöstössä ja henkilöstön välisissä suhteissa (Fischer 2012; Cohn & Fredrickson 2009). Taidon taustalla vaikuttavat monenlaiset yksilölliset tekijät kuten oma työhön liittyvä spiritualiteetin kokemus, ihmiskäsitys, arvomaailma ja hyvä tahto.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com 

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Cohn, M., & Fredrickson, B. 2009. Positive Emotions. In C. R. Snyder, & S. J. Lopez (Eds.), Oxford handbook of positive psychology: 13-24. Oxford; New York: Oxford University Press.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. [viitattu 26.2.2019]. Saatavilla: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008, (1994). Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164-170. Artikkeli. [viitattu 20.2.2019] Saatavilla: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 25.2.2019] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Tilastokeskus 2019. Tuotanto- ja tulonmuodostustilit muuttujina Sektori, Taloustoimi, Tiedot, yksikkömuuttuja, Toimiala ja Vuosi. Verkkosivu. [viitattu 11.3.2019] Saatavilla: http://pxnet2.stat.fi/PXWeb/pxweb/fi/StatFin/StatFin__kan__vtp/statfin_vtp_pxt_007.px/table/tableViewLayout2/?rxid=d68e5114-9497-4f4c-9401-4b04f6b8d085

Työelämä2020. 2018. Asiakaskokemuksen johtamisella menestystä. Verkkosivu. [viitattu 22.2.2019] Saatavissa: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Vartiainen, A. Työuupumuksen yksilölliset tekijät ja uusiutuminen haitallisten skeemojen ja selviytymiskeinojen näkökulmasta. Kognitiivisen psykoterapian verkkolehti. [viitattu 25.2.2019] Saatavissa: https://kognitiivinenpsykoterapia.fi/sites/kognitiivinenpsykoterapia.fi/files/inline-files/kognitiivinen-psykoterapia-2011-1-vartiainen.pdf

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava.

Johtaja työmotivaatio

Johtaja – Onko työmotivaatiosi kunnossa?

/2 Comments/in , /by

Johtaja -käsitteellä viitataan ammattirooliin ja ”johtamisessa tuijotetaan lähes aina johtajaa, vaikka katse pitäisi kohdistaa seuraajiin eli heihin, joita johdetaan. Vasta seuraajuus paljastaa, kuinka johtaminen on onnistunut. Fiksut organisaatiot kulkevat avoimuuden ja dialogisten käytäntöjen suuntaan. Katse on seuraajissa, ei johtajissa”, sanoo johtajuudesta väitellyt Eeva Kiiskinen Uusi Kaiku-lehdessä.

Esimiesvalmennuksissa kysytään usein ”mikä johtamisessa muuttuu? ” ja ”mistä muutos pitäisi aloittaa?” Siitä huolimatta, että suuntaisimme katseen mielellään itsemme ulkopuolelle ja ihmisiin ympärillämme, yhteinen pohdinnat työyhteisöissä päätyvät ennemmin tai myöhemmin samaan toteamukseen ”okei, muutos liittyy siis minuun itseeni ja toimintatapoihini – minun tapaani ajatella, suhtautua, toimia.”

”JOHTAMINEN ON ONNISTUMISEN EDELLYTYSTEN LUOMISTA!” – Fredmunk Malik

Uuden työelämän johtajuuden motiivit

Nykyisin johtamiseen ja esimiestoimintaan liittyvissä työtehtävissä ja tavoitteissa korostuvat henkilöstön voimavaroista ja työhyvinvoinnista huolehtiminen sekä työssä onnistumisen mahdollistaminen. Johtajuuden valtamotiivina toimiikin ennen kaikkea halu auttaa muita ja mahdollistaa muiden onnistuminen. Lisäksi keskeistä on kyky luoda psykologista turvallisuutta, luottamusta ja arvostusta työyhteisössä. Kyky herättää työntekijöissä hyvää fiilistä ja myönteisiä tunteita lisää tutkitusti työyhteisön hyvinvointia, psyykkisiä resursseja ja innovatiivisuutta. Käytännössä se, että johtaja tai esimies osoittaa olevansa kiinnostunut jokaisesta työntekijästä yksilöllisesti, näkyy työyhteisössä avoimuutena, työnilona ja sosiaalisen kyvykkyyden hyödyntämisenä. (Fischer 2014.)

Nykyjohtajien harteille on 2000-luvulla yritetty asetella monenlaisia viittoja sekä pyritty määritelemään hyvän johtamisen kriteerejä puolelta jos toiselta. Johtamisen tarpeet nousevat työyhteisöstä ja johtaminen on melko lailla tilannesidonnaista ihmistenvälistä toimintaa, jossa keskeisessä roolissa toimivat johtajan ihmissuhdetaidot ja sosiaalinen kyvykkyys.

Palveleva, myötätuntoinen ja myötäinnostava johtaminen

Palveleminen käsitteenä ei ole perinteisesti oikein istunut suomalaiseen työkulttuuriin, jossa on korostunut ennemminkin autoritäärisyys sekä määräys- ja käskyttämisvalta. Ilmiönä palveleva johtaminen syntyi 90-luvun alussa Robert Greenleafin toimesta hänen nostettua työelämäkeskusteluun johtajuuden motiivit. Greenleaf korosti palvelevaa johtajuutta, jonka keskeisenä toimintaa ohjaavana motiivina toimi halukkuus toimia johdettavien eli seuraajien palvelijana ja edistää näin heidän hyvinvointia ja kukoistusta. Greenleafin mielestä paras indikaatio ja toisaalta vaikeimmin hallittava asia palvelevassa johtajuudessa on se, miten johtajuus vaikuttaa ihmisiin. Tuleeko heistä terveempiä, viisaampia, vapaampia ja itsenäisempiä ihmisiä ja muuttuuko heidän oma motivaatio palvelevaan suuntaan (Pessi, Martela, Paakkanen 2017). Palvelevan johtajuuden keskeiset johtajan käyttäytymiseen liittyvät toimintatavat pohjautuvat aidolle kohtaamiselle, kuuntelemiselle, kuullun ymmärtämiselle ja työntekijän kaikenlaiselle tukemiselle ja auttamiselle (Hakanen, Kuusela, Pessi 2017).

”Valtamotivaatio palvelevassa johtamisessa on nimenomaan motivaatiota vallankäyttöön toisten auttamiseksi!” – van Dierendonck 2011

CoPassion -tutkimushankkeen tiimoilta syntyneessä kirjassa Myötätunnon mullistava voima esitellään palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli, jossa johtajuuteen liitetyt eri tilannesidonnaiset käyttäytymisodotukset voisi rinnastaa jopa vaativan ihmissuhdetyön kaltaista sosiaalista ja kohtaamisosaamista edellyttäväksi työksi. Mallin taustalla vaikuttaa Työterveyslaitoksen (Jari Hakanen tiimeineen) työn tarjoamiin voimavaroihin ja työn vaativuuden suhteeseen liittyvä stressi- ja voimavaramallinnus (TV-TV). (kuvio1.)

Palveleva johtaja johtajuus
Kuvio 1. Palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli (Pessi, Martela, Paakkanen 2017, 287)

Mallin Johtaja -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat käytännön tehtävät:

  • työntekijöiden voimaannuttaminen antamalla tilaa ja vapautta sekä rohkaisu näiden käyttöön kehittymisen ja aloitteellisuuden vahvistamiseksi
  • työntekijöiden vastuiden selkiyttäminen osana luottamuksen rakentumista kannustamalla, mahdollistamalla riittävä työssä tarvittava itsenäisyys sekä antamalla myönteistä palautetta onnistumisista
  • suunnannäyttäjänä toimiminen pitkällä aikavälillä ja yhteiskunnallisesti kestävien ja eettisten tavoitteiden ja tarkoituksen esille nostaminen

Mallin Palvelija -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat tehtävät:

  • luottamuksen synnyttämisessä tarvittava inhimillinen aitous ja autenttisuus
  • nöyryys
  • kunnian ja arvostuksen osoittaminen työntekijöille
  • ihmisten hyväksyminen, kyky antaa anteeksi ja olla kantamatta kaunaa

Vallan kahvassa olevan työntekijän henkilökohtainen arvomaailma, kokonaisvaltainen ja inhimillinen ihmiskuva toimii hyvänä tukena uuden ajan johtajuuden työkentällä.

Johtajuuden kehittäminen edellyttää itsetutkiskelua ja myötätuntokyvykkyyttä

Johtaminen on toimintaa, jossa luodaan organisaatiokulttuuria ihmisiä kohtaamalla. Johtaja on roolimalli, joka mallintaa toivottua käyttäytymistä ja normeja organisaatiossa. Hakanen, Kuusela ja Pessi  (Pessi, Martela, Paakkanen (2017, 292) kertovat mielenkiintoisesta kiinalaisilla huippujohtajilla toteutusta tutkimuksesta, jossa tutkittiin myötätuntoisen johtamisen edellytyksenä omaa henkilökohtaista ja sosiaalisten taitojen kehittämistä. Yritysjohtajat kertoivat harjoittelevansa omaa myötätuntokyvykkyyttään erityisesti seuraavilla tavoilla:

  1. analysoimalla ja reflektoimalla omaa toimintaa
  2. suhtautumalla tulevaisuuteen myönteisesti
  3. kehittämällä omia sosiaalisia taitoja
  4. ilmaisemalla omia tunteita asiaan kuuluvalla tavalla

Johtaminen on sisäinen työ! – Sherrie Campbell

Myös Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila korostaa johtajan kykyä itsereflektioon kehittymisen ja oppimisen lähtökohtana (Ilkka 26.4.2018). Itsetutkiskelun lisäksi ja tukena aivan jokainen tarvitsee kehittyäkseen palautetta muilta. Työpäivän aikana käymämme arkikeskustelu, kohtaamiset ja muiden suhtautuminen sisältää arvokasta palautetta, jos vain pysähdymme kuulemaan.

Oman sisäisen dialogin käynnistäminen voi alkaa esimerkiksi seuraavien kysymysten pohdinnalla: Koenko, että muiden auttaminen on minulle tärkeää? Miten muiden auttaminen ilmenee omassa toiminnassani? Haluanko oikeasti auttaa muita?

Eivät pelkästään esimiehet ja johtajat vaan aivan jokainen työyhteisössä toimiva kantaa mukanaan sisäistä johtajuutta potentiaalina, jonka eri muodot heijastuvat tavallisissa arkityötilanteissa kohtaamisten ja kanssakäymisen välityksellä. Johtajuus on rantautumassa koko työyhteisön ominaisuudeksi.

Lue myös Ilkka-lehden artikkeli palvelevasta johtamisesta täältä

Sinua saattaa myös kiinnostaa blogi myötävaikutteisesta palvelujohtamisesta Palvelujohtamisen uudet käytännöt – MPJ

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2014. Potkua palvelubusinekseen – asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum.
Fischer M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus, verkkosivu 24.10.2014. https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/
Pessi A. B., Martela F., Paakkanen M. 2017. Myötätunnon mullistava voima. PS-kustannus: Jyväskylä.
Virolainen I. 2017. Tietoinen johtaminen. Viisas Elämä.
Artikkeli ”Palveleva johtaja auttaa muita onnistumaan”. Ilkka -lehti 26.4.2018. Saatavissa: https://www.ilkka.fi/erikoissivut/palveleva-johtaja-auttaa-muita-onnistumaan-1.2594352
Artikkeli ”Seuraajat paljastavat johtamisen laadun”. Uusi kaiku -lehti. Valtion työelämän kehittämisen kohtauspaikka. [viitattu 29.8.2018] Saatavissa: http://uusikaiku.valtiokonttori.fi/seuraajat-paljastavat-johtamisen-laadun/

organisaation arvo

Organisaation arvo syntyy ihmisistä

/in , /by

Organisaation arvo syntyy ihmisistä. ”Organisaatiossa vallitseva ihmiskäsitys ohjaa voimakkaasti organisaatiokulttuuriin kytkeytyviä johtamisen, hallinnan, kontrollin ja kannustamisen käytäntöjä” kirjoitti Katri Vataja Sitran blogissa vuosi sitten. Ihmiskäsitykseemme kytkeytyy runsaasti erilaisia julkilausumattomia oletuksia, uskomuksia ja itse lukitsemiamme mantroja muun muassa työstä, sen tekemisestä sekä kanssakäymisestä ja viestinnästä muiden kanssa. Erilainen maailmankatsomus, arvomaailma ja ihmiskuva vaikuttavatkin ihmistenvälisissä kohtaamisissa sekä yksilölliseen että koko työyhteisön työmotivaatioon. Organisaation arvo syntyy yksilöllisestä erilaisuudesta, joka parhaimmillaan voi toimia hyvinvoinnin ja  inspiraation lähteenä sekä psykologisen turvallisuuden kivijalkana.

Työyhteisön keskinäisen vuorovaikutuksen laatu heijastelee organisaation toiminnallista laatua, joka ansaitsisi tulla huomioiduksi nykyistä vahvemmin liiketoiminnallisen arvontuoton lähtökohtana.

Kokonainen ihminen työelämän käytettävissä

Työkulttuuriimme on iskostunut vahvoja käsityksiä siitä, mikä osa itsestämme kuuluu työpaikalle ja mikä ei. Työn tekemisen motiivitkin vaihtelevat. Monet pohtivat olenko oikeanlainen työntekijä ja hyväksytäänkö minut kokonaisena itsenäni? Uskallanko sanoa mielipiteeni vai olenko oppinut pitämään ideani ja ajatukseni vain omana tietonani?

Monet ajattelevat, että tunteet eivät kuulu työpaikalle. Tunteet ovat kuitenkin osa inhimillisyyttä, ne ovat läsnä aina joka hetki. Omien tunteiden olemassaolon voi hyvällä omalla tunnolla hyväksyä, olivatpa ne sitten mitä tahansa. Sen sijaan niiden reagointia ympäristöön on syytä säädellä, sillä tunteet tarttuvat muihin. Itsesäätelytaito onkin yksi keskeisistä oman toiminnan ohjaustaidoista. Se pohjautuu hyvään itsetuntemukseen, parantaa yhteistyösuhteita ja lisää sosiaalista avoimuutta työyhteisössä.

Inhimillisen pääoman arvostus rantautuu työelämään

Inhimillisestä pääomasta työelämäresurssina puhutaan nykyisin enemmän kuin koskaan. Sen on työelämätutkimuksissa ja tulevaisuuden ennusteissa arvioitu olevan keskeisin ja tunnusomaisin piirre ennustettaessa yritysten menestymistä tulevaisuudessa. Kun puhutaan yritysten menestymisestä puhutaan aina ihmisistä. Ihmisyyteen kytkeytyy työelämässä  välttämättömiä metataitoja. Näitä ovat esimerkiksi inhimilliset voimavarat, itsetuntemus, resilienssi eli muutoskyvykkyys, elämänhallintataidot ja kyky johtaa itseä (Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015).

Oli pysähdyttävää nähdä jokin aika sitten työpaikkailmoitus, jossa Raaseporin kunta haki Innostavaa johtavaa lääkäriä.Tehtävä oli esimies- ja kehitystehtävä ja hakijalta odotettiin kyvykkyyttä vaikuttaa uudenlaisen ajattelun syntymiseen. Wau! Hakijalta odotettiin monenlaisia henkilökohtaisia ominaisuuksia kuten omistautumista alalle, vastuuntuntoa, aloitteellisuutta, päättäväisyyttä, palveluhenkisyyttä, ystävällisyyttä ja luotettavuutta. Kuulostaa omistautumisesta alkaen korkean työmotivaation omaavan henkilön työltä.

Organisaatioiden rekrytointikäytäntöjä onkin syytä arvioida uudelleen. Korkean työmotivaation organisaatioissa rekrytointi on huomattavasti perinteistä rekrytointia yhteisöllisempää toimintaa. Yhteistyön mahdollisuuksia saatetaan jo ensimmäisissä rekrytointitapaamisissa punnita koko operatiivisen tiimin voimin. Tämä mahdollistaa uudenlaisen lähtökohdan koko rekrytointiprosessille.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Kousa P. 2017. Itseohjautuva Teal haastaa perinteisen organisaatioajattelun. Verkkoblogi. Internal Dialogue. https://www.internaldialogue.fi/itseohjautuva-teal-haastaa-perinteisen-organisaatioajattelun/

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö [viitattu 20.8.2017]. https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125755/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1

Nikkilä P., Hautala J. 2017. Miksi työntekijän itsetuntemus ja tietoisuustaitojen merkitys kasvaa? Verkkoblogi. Sitra. https://www.sitra.fi/blogit/miksi-tyontekijan-itsetuntemus-ja-tietoisuustaitojen-merkitys-kasvaa/

Vataja K. 2017. Kokonaisia ihmisiä työpaikalla. Verkkoartikkeli. Sitra. https://www.sitra.fi/blogit/kokonaisia-ihmisia-tyopaikalla/

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen

Palvelujohtaminen ja inhimillinen palvelulogiikka

/1 Comment/in , , /by

Palvelujohtaminen tarkoittaa tänä päivänä myötävaikuttavia palvelukäytäntöjä, jotka ammentavat logiikkansa inhimillisyydestä. Inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvat käytännöt vastaavat nykypäivän palvelujohtamisen tarpeisiin paremmin kuin hyvin. KTT Helena Liewendahl on palvelumotivaatiota käsittelevässä väitöstutkimuksessaan (Hanken, 2014) mallintanut inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvan Myötävaikutteisen palvelujohtamisen – MPJ käytäntöjä. MPJ:ssä johtaminen ymmärretään työn käytäntöjä toteuttavan henkilöstön ydintehtävänä ja myötävaikutteisella viitataan itseohjautuvaan palvelutapahtuman johtamiseen sekä henkilöstön mahdollisuuteen osallistua yrityksen palvelulupausten määrittelyyn ja muotoiluun.

Liewendahl on tarkastellut asiakaspalvelutapahtumaa palvelutyötä tekevän henkilöstön työmotivaation kannalta. Asiakaspalvelutyö on tunnetyötä ja motivaatiolla palvella on vahvat kytkennät asiakaspalvelukohtaamisten onnistumiseen, asiakastyytyväisyyteen, asiakasuskollisuuteen aina yrityksen kannattavuuteen saakka. Moottorina onnistuneessa asiakaspalvelussa toimii työssään innostunut ja motivoitunut henkilöstö.

Perinteisesti käsitteellä ”johtaminen” on viitattu enemmän tai vähemmän työntekijöiden toiminnan ohjaamiseen heidän itsensä ulkopuolelta. Useat työmotivaatiotutkimukset vahvistavat, että ihminen ei halua olla kenenkään objektimaisena ohjattavana vaan meillä on tarve vaikuttaa ja ohjata itse omaa toimintaamme sekä käyttää ja kehittää henkilökohtaista kyvykkyyttä mahdollisimman laajasti. Liiallinen ulkopuolelta ”puuttuminen” tai mikromanagerointi voivat häiritä hyvää työflow´ta. Ihmisiä ei tarvitse johtaa vaan ennemminkin osoittaa suuntaa sekä luoda jatkuvan uudistumisen mahdollistavat toimintapuitteet, joissa työyhteisöllä on mahdollisuus olla aktiivinen tekemisen subjekti, myötävaikuttaa ja inspiroitua omasta työstä.

”Myötävaikutteinen palvelujohtaminen on dialoginen johtamismalli, jossa asiakaspalveluhenkilöstö johtaa asiakaskohtaamista työn käytäntöjen kautta hyödyntäen henkilökohtaista kyvykkyyttään ja osaamistaan myötävaikuttaen näin asiakastyytyväisyyden syntymiseen.”

Inhimillinen palvelulogiikka

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen pohjautuu inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic – HSL). Se on uudenajan johtajuuden konsepti, jonka keskeisiä palveluhenkilöstön palvelumotivaatiota tukevia teemoja ovat

  • tilan antaminen osallistumiselle ja myötävaikuttamiselle
  • yhteisöllisyyden tukeminen
  • työn subjektiivisen merkityksellisyyden huomioiminen
  • keskinäinen rehellisyys ja jakaminen
  • myönteinen vuorovaikutus
  • autenttiset ja todellisuuteen pohjautuvat palvelulupaukset

Palvelun laadun on jo pitkään todettu olevan kriittinen kilpailutekijä, tuleehan Suomen BKT:sta jo lähes 70% palvelutoimialoilta. Liewendahl (2014) on tutkinut erityisesti henkilöstön työmotivaatiota suhteessa yrityksen palvelulupauksiin ja niiden täyttymiseen asiakaspalvelutilanteessa.

Yritykset tekevät lupauksia asiakkailleen ja muille sidosryhmilleen. Kun avaamme minkä tahansa yrityksen verkkosivut voimme todeta niiden vilisevän mitä taidokkaammin markkinointisanakääntein annettuja lupauksia.

Palvelulupaus yhdistää asiakkaan tarpeen, odotukset ja saadun palvelun. Jotta henkilöstö voi tehdä parhaansa lupausten täyttämiseksi, sillä tulee olla valtuudet toimia. Onnistuneeseen palvelukohtaamiseen lupausten täyttymisen näkökulmasta Liewendahlin mukaan vaikuttavat

  • henkilöstön tietoisuus ja ymmärrys yrityksen antamien palvelulupausten sisällöstä
  • henkilöstön osaaminen, kyvykkyys ja halukkuus toimia asiakaspalvelutilanteessa lupausten mukaisesti
  • henkilöstön palvelumotivaatio ja myötävaikuttamismahdollisuudet työssä

Liewendahl kehitti väitöskirjatutkimuksensa yhteydessä henkilöstön palvelumotivaatiomittariston. Palvelupulssi-mittaristolla voidaan kartoittaa  henkilöstön palvelumotivaation nykytaso yksilöllisesti sekä kehittää henkilöstön motivaatiota lupausfoorumeilla MPJ-valmennuksen keinoin.

Lisätietoa MPJ-valmennuksista: Helena Liewendahl helena.liewendahl@hanken.fi tai Päivi Kousa paivi@ihminenihmiselle.com

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Liewendahl Helena. 2014. What motivates employees to live up to value promises. An Employee Discource. Väitöskirja. Publications of the Hanken School of Economics.

Hakanen Jari. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto.

Yle-uutiset. 16.5.2017. Nipottava ohjeistus ja tiukka valvonta aiheuttavat tehottomuutta työpaikalla. Verkkoartikkeli. https://yle.fi/uutiset/3-9609269

Teal organisaatio

Teal tulee – maailma ympärillämme muuttuu

/in , /by

Teal tulee – oletko valmis? Maailma ympärillämme muuttuu, entä sisäinen maailmamme? Mikä muutoksessa edellyttää meiltä sopeutumista? Entä miten ajattelumme tulisi uudistua?

Tulevaisuustutkimuksen professori Markku Wilenius kertoo kirjassaan Tulevaisuuskirja (2015), miten 200 v. sitten teollisuusyhteiskunnan synnyttyä yhteiskunnallisia muutoksia on tapahtunut suht´ säännönmukaisesti 40-60 vuoden sykleissä. Sykleissä eteneviä muutostekijöitä on paljon. Sellaisia ovat olleet esimerkiksi teknologinen kehitys, kulttuuri- ja arvomaailmassa tapahtuneet muutokset, talouden ja markkinoiden kehittyminen sekä tapa tehdä poliittisia päätöksiä. Tällä hetkellä olemme taas uuden aikakauden edessä.

”For Self-management to work,

it´s not enough to take hierarchy out.

We need to grow a system of distributed authority.”

-Frederic Laloux

Ensimmäinen Teal-organisaatiota käsittelevä kirjoitukseni Itseohjautuva Teal haastaa perinteisen organisatioajattelun käsitteli Lalouxin 3-vuotiseen organisatiotutkimukseen pohjautuvaa uuden ajan organisaatiomallinnusta yleisellä tasolla sekä itseohjautuvuuteen liittyviä yleisiä väärinkäsityksiä. Toinen kirjoitukseni Yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista Teal organisaatiossa käsitteli yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista ja Safe space –käytäntöjä. Tässä kolmannessa kirjoituksessa avaan hiukan Teal´n maailmankuvaa ja ihmiskäsitystä, joita ilman Laloux sanoo Teal-käytäntöjen jäävän tyhjiksi ja hengettömiksi.

Mistä olemme tulossa ja mihin menossa?

Kaikella on historiansa ja niin on myös organisaatioilla, joiden historia on enemmän tai vähemmän valtarakenteisiin, kontrolliin ja käskyttämiseen liittyvän johtamisen historiaa ja jonka alkujuuret ovat luolamiesten ja villi-ihmisten tavoissa toimia ja säilyä hengissä. Ihmisen tietoisuuden kehittyminen on vaikuttanut voimakkaasti organisaatioiden toimintatapoihin ja vaikka olemmekin ns. sivistynyttä kansaa, luolamies meissä nostaa edelleen aika-ajoin päätään. Mitä kauemmas taaksepäin ajassa menemme, sitä primitiivisempää johtaminen on ollut.

Kuvio. Reaktiivinen ja impulsiivinen organisaatiokulttuuri (Laloux 2014)

Yrityksillämme on strategiat, ylevät arvot ja missiot, joita kohti taivallamme yrittäen olla parempia kuin kilpailijamme. Yritämme kovasti vastustaa luonnollista kehitystä kontrolloimalla nykyisyyttä ja ennakoimalla tulevaa. Kontrollin on kuitenkin tutkimuksissa todettu toimivan huonosti kompleksisissa ympäristöissä.

Siirtyminen vallankäyttöön ja kontrolliin pohjautuvasta, ihmisiä ulkoapäin johtavasta organisaatiomaailmasta kohti yhteisöllistä itseohjautuvuutta (Self-management) on alkanut. Olemme jokainen mukana muutoksessa, jota ilmentää kokonaiseen ihmisyyteen kytkeytyvän potentiaalin käyttöönotto  (Wholeness) työelämässä kohti organisaatioiden evolutionääristä päämäärää (Evolutionary purpose).

Evolutiivinen tarkoitus

Teal-organisaatioiden toiminta ei perustu kilpailulle. Strategiasuunnittelua ei juurikaan tehdä eikä myöskään perinteistä budjetointia. Jotain lyhyen aikavälin suunnittelua voidaan perustellusti tehdä, mutta se on enemmänkin harvinainen poikkeus. Organisaatiomalli ja toimintatavat ovat kustannustehokkaita ja toiminta on tutkitusti kannattavampaa kuin vastaavilla saman toimialan organisaatioilla. Sanomattakin on selvää, että muutoksenhallintaprosessit ovat myös tarpeettomia, koska työntekijät elävät muutosta sen sijaan, että suunnittelisivat ja kontrolloisivat sitä.

Lalouxin tutkimat Teal-organisaatiot toteuttavat kukin omaan evoluutiotaan ja siihen pohjautuvaa yksilöllistä päämääräänsä, josta ei ole johdettu sen enempää strategioita kuin muitakaan tavoitteita.  Toiminnanohjaus teal-tasolla toimivissa organisaatioissa tapahtuu jokaisen työntekijän toimesta ”Sense and response” -käytännön mukaisesti.

Sense and response tarkoittaa käytännössä sitä, että henkilöstöllä on tuntosarvet jatkuvaluonteisesti pystyssä, joilla he aistivat (sense) organisaation tarpeita voidakseen toteuttaa (response) sen päämäärää (Evolutionary purpose) edistävällä tavalla. Jokainen työntekijä on ruorissa ja vastuussa yhtiön toiminnasta kaiken aikaa, yksin sekä yhdessä muiden kanssa. Sisäiselle yrittäjyydelle on siis kysyntää nyt ja tulevaisuudessa.

Teal, maailmankuva ja ihmiskäsitys

Teal -ajattelua soveltavien organisaatioiden ihminen toimii sisäisestä eheydestään käsin. Kun työssä saa luvan olla kokonainen ihminen kaikkine puolineen myös koko inhimillinen energia ja potentiaali on työssä käytettävissä. Teal-ihminen nauttii matkalla olemisesta ja löytämisestä niin kollektiivisella kuin yksilöllisellä tasolla. Hän toteuttaa työssä itseään ja kutsumustaan ymmärtäen olevansa samassa veneessä kuin kaikki muutkin, syvässä yhteydessä toisiin lajitovereihin.

Teal haastaa nimenomaan nykyihmisen materialistisen arvomaailman. Teal-organisaatiossa ihmisen kompassina toimii sisäinen oikeudenmukaisuus, joka luo sisäistä tasapainoa ja luottamusta heijastaen näitä edelleen yhteistyössä muiden kanssa. Työntekijät eivät toimi  samaistuneena egoonsa vaan kesyttävät liskoaivojensa tuottamat primitiiviset ja itsekeskeiset pyrkimykset omaksumalla avoimuuden, luottamuksen ja hyvän tahdon käytäntöjä.

Tutkituissa teal-organisaatoissa panostetaan ihmisenä kehittymiseen. Inhimillistä kehittymistä tuetaan muun muassa Safe space, Reflective space ja Storytelling -käytännöillä, jotka käytännössä tarkoittavat sisäisen ja työntekijöiden keskinäisen dialogin kautta opittuja taitoja. Tätä kehitystä tuetaan myös tarjoamalla henkilöstölle ammatillisia ohjauspalveluita kuten mentorointi-, työnohjaus- ja valmennuspalvelut.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Laloux, F. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. 2015. The Future of Management is Teal. Verkkoartikkeli. Strategy+Business. The Future of Management is Teal

Laloux, F. 30.8.2014. Reinventing organizations. Youtube. Reinventing organizations.

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Muita kiinnostavia linkkejä

Enlivening Edge. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organizing? Verkkoartikkeli 17.10.2015. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organising?

The Nature of Business. 31.5.2017. Steps Towards a Deeper Ecology of Business. Redesigning organizations for recilience. Blogi. https://thenatureofbusiness.org/2015/05/07/steps-towards-a-deeper-ecology-of-business/ 
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Mandantum, verkkoartikkeli. 15.12.2016. Tulevaisuudentutkija: uuden ajan yritys putsaa pois hierarkiat https://www.mandatumlife.fi/life-journal/artikkeli/-/article/tulevaisuudentutkija-uuden-ajan-yritys-putsaa-pois-hierarkiat 

Huomiokyky työssä

Huomiokyky työn voimavarana

/in , /by

Huomiokyky on yksi keskeisimmistä inhimillisyyteen liittyvistä resursseista työelämässä. Useat tekijät kuitenkin verottavat kykyä ylläpitää keskittymistä ja huomiota. Yleisesti kuormitustekijät liittyvät tietotyöhön, aikataulupaineisiin, työntekijän omiin sekä työnantajan ja asiakkaan odotuksiin. Jatkuva saatavilla ja käytettävissä oleminen voivat myös heikentää kykyä keskittyä ja ylläpitää työvirettä.

Työelämän jatkuva vuorovaikutus kuormittaa, eikä tämä tarkoita pelkästään ihmisten välistä vuorovaikutusta vaan ihmisen suhdetta koko työympäristöönsä, työvälineisiin, tietotekniikkaan ja ylipäätään kaikenlaisiin työelämän toimintajärjestelmiin. Huolehtimalla kognitiivisesta ergonomiasta ylläpidämme työelämän perustaitoa –  tarkkaavaisuutta.

Vuonna 2010 tehdyssä tutkimuksessa Killingsworth & Gilbert totesivat, että työssäkäyvien henkilöiden huomiokyky oli  46,9% työajasta pois itse työtehtävästä! Tiedonkäsittelymme kuormittuneisuuden hinta onkin kykymme ylläpitää tarkkaavaisuutta eli huomiota. Palautumisen tulisi olla jatkuvaluonteista kaiken aikaa tapahtuvaa vireystilan säätelyä työtä tehdessä. Aistit ja aivotoiminta väsyvät herkästi ja tämä alkaa tuntua sekä psyykkisenä että fyysisenä väsymisenä.

Tarkkaavaisuus

Tuloksellinen toiminta edellyttää tarkkaavaisuutta eli kykyä ylläpitää oma huomio halutussa asiassa tarvittavan ajan. Tarkkaavaisuuden ylläpitokyky on ylemmän kognitiivisen (tiedonkäsittely) ja emotionaalisen (tunnesäätely) kyvykkyyden perusta. Niiden avulla voidaan kehittää edelleen tyyntä ja selkeää mielenlaatua (tunneäly) ja mahdollistaa näin itsensä johtamisessa tarvittavan itsetuntemuksen lisääntyminen sekä yhteistyötaitojen kehittyminen.

Toimiva työkalu oman tilanteen arvioimiseksi on tietoisen läsnäolon harjoittaminen. Pysähtyminen havainnoimaan omaa tilannetta ja jaksamista mahdollistaa henkilökohtaisten stressitekijöiden, mahdollisen alavireisyyden tai pienenkin jaksamattomuuden huomaamisen. Psykologian professori Ellen Langer puhuukin juuri huomiokyvystä (noticing) tärkeänä johdon työkaluna. Alla Langerin 3min haastattelu  tietoisen läsnäolon harjoittamisesta johdon työtaitona.

https://www.youtube.com/watch?v=eDr9tg3tdYQ

Huomiokyky tarkoittaa kykyä olla tietoisesti läsnä. Tietoinen läsnäolo (mindfulness) mahdollistaa sen huomaamisen missä mieli ja ajatukset kulloinkin ovat sekä näiden ohjaamisen sinne, mitä kulloinkin vaatii huomiotamme. Huomaaminen edellyttää pysähtymistä ja tiedostamista.

Meditaatio on yksi tehokkaimmista muodollisista harjoittelumenetelmistä kehittää omaa huomiokykyä. Se ei toki ole ainoa tapa vaan havaintokyvykkyyttä voidaan kehittää joka hetki valveilla ollessa tavallisten arkitoimintojenkin keskellä.

Tarkkaavaisuuden vaje

Viimeaikaisissa neurologiaan kohdistuvissa työelämätutkimuksissa tavallisilla, työssäkäyvillä ihmisillä on havaittu merkittäviä puutteita tarkkaavaisuudessa. Työntekijöillä huomattu ADHD:n kaltaisia tarkkaavaisuuden vajavuustiloja kuten ADT (Attention Deficit Trait), jonka syntymekanismi liittyy yksilölliseen tapaan reagoida olosuhteissa, joissa ihminen on jatkuvasti käytettävissä ja alttiina sen hetkisiä resursseja suuremmalle informaatiomäärälle, aistiärsykkeille ja ulkopuolelta itseen suuntautuvalle häirinnälle.

Mielen ja aivotoiminnan väsymistä ei ole helppo havaita. Tarkkaavaisuuden vajauksen voi kuitenkin huomata mm. seuraavista merkeistä (E.M. Hallowell. 2015)

  • ajattelutoimintojen kapea-alaistuminen ja yksipuolistuminen
  • vaikeus pitää yllä jäsentynyttä toimintakykyä
  • vaikeus asettaa tavoitteita
  • vaikeus tehdä valintoja
  • kielteiset tunteet

Mitä sitten voimme tehdä, jotta takaisimme itsellemme paremman työrauhan ja voisimme kehittää näin oman huomiokyvyn kehittymistä?

Huokoisuutta työpäivään

Oman tilanteen ja työolosuhteiden arvioiminen edellyttää pysähtymistä. Työpäivään on hyvä järjestää huokoisuutta.

Kokeile esimerkiksi seuraavia keinoja (mukaellen Wihuri 2014)

  1. Jäsennä ja ryhmittele Vähennä työmuistin kuormitusta jäsentämällä ja ryhmittelemällä asioita kirjalliseen muotoon, josta voit tarkistaa asioita tarvittaessa sen sijaan, että pitäisit kaiken mielessäsi koko ajan.
  2. Karsi ja aikatauluta asioita uudelleen ja siirrä osa asioista/tapaamisista tapahtuvaksi myöhemmin, harvenna tekemisesi frekvenssiä.
  3. Järjestä häiriöttömiä tunteja työpäivääsi siten kuin voit itse vaikuttaa niihin.
  4. Kytke turhat hälytykset pois. Käy läpi käytössäsi olevat viestintävälineet ja kytke turhat hälytykset pois (s-postin uusi viesti, somehälytykset, jne.).
  5. Suodata viestintää Kaikkeen ei tarvitse reagoida heti, priorisoi.
  6. Vaihda työympäristöä päivän aikana sen mukaan, missä sinun on helpompi keskittyä.
  7. Estä turhat virikkeet, jotka vievät huomiosi pois siitä mihin on tarve kulloinkin keskittyä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Killingsworth MA., Gilbert DT. A Wandering Mind is an Unhappy Mind. Science 12 Nov 2010: Vol. 330, Issue 6006, pp. 932DOI: 10.1126/science.1192439

Hallowell E.M. 2015. Overloaded circuits: Why smart people Underperform. Harvard Business Review. Artikkeli.
Työterveyslaitos. Kognitiviinen ergonomia. Verkkosivu [viitattu 15.5.2017] Saatavissa https://www.ttl.fi/tyontekija/aivot-tyossa/aivojen-hyvinvointi/

Langer, E. 2015. Ellen Langer on the Value of Mindfulness in Business. Strategy+business. Verkkolehti.  / Spring 2015 / Issue 78. [Viitattu 5.5.2017]. Saatavissa https://www.strategy-business.com/article/00310

Siegel D. 2015. Mindsight. Muutoksen tiede. Basam Books.

Wihuri A-J. 2014. Mindfulness työssä. Basam Books.

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste