Tag Archive for: työhyvinvointi

Neurodiversiteetti työelämä

Hei ollaanks me normaaleja – Johdantoa neurodiversiteettiin työelämässä

/in , /by

Hei ollaanks me normaaleja – Johdantoa neurodiversiteettiin työelämässä

Neurodiversiteetti työelämässä. Microsoft julkaisi Neurodiversity Hiring Programme -rekryohjelman vuonna 2015. Ohjelma tarjoaa vaihtoehtoisen “oven” yritykseen huomioiden yhdenvertaisuuden ja samanlaiset laatustandardit rekryprosessissa. Haasteina perinteisissä rekrytointiprosesseissa on usein ollut, että ne eivät välttämättä tunnista tai huomioi neurokirjoltaan hyvin erilaisten hakijoiden potentiaalia, vahvuuksia tai erityistarpeita – Microsoftin ohjelma pyrkii tähän.

Tämä kirjoitus on johdantoa inhimillisyyteen ja erilaisuuteen työelämässä neurodiversiteetin näkökulmasta. Aihe on tärkeä, jotta jokaisen työntekijän ja työhakijan potentiaali huomioitaisiin ennen työsuhdetta ja sen aikana.

Mitä neurodiversiteetillä tarkoitetaan?

Diversiteetillä (diversity) viitataan tutkimuskirjallisuudessa yksilöiden ja ryhmien väliseen moninaisuuteen kuten yksilöllisiin, sosiaalisiin, kulttuurisiin, kognitiivisiin ja biologisiin eroihin, jotka vaikuttavat ihmisen toimintaan ja käyttäytymiseen systeemisenä kokonaisuutena kaikkialla, missä ihminen toimii. Työelämässä käsitteessä korostuu erilaisuus luonnollisena ja arvokkaana osana yhteisöjä ja organisaatioita. (Cox, 1993; Page, 2025; Thomas & Ely, 1996.)

Neurodiversiteetti on osa yllä kuvattua inhimillisyyden systeemistä kokonaisuutta, jonka eri osia ei voida eristää toisistaan, mikäli halutaan ymmärtää ihmistä ja inhimillistä toimintaa sekä sen seurauksia ja vaikutuksia. Neurodiversiteetillä viitataan yleisesti ihmisen hermoston ja aivojen toimintaan sekä toimintaan liittyviin yksilöllisiin eroihin. Sanon seuraavan erityinen kriittisyys mielessäni. Inhimillinen diversiteetti on tosiasia (Shore ym. 2011). Se vaikuttaa meissä ihmisissä kokonaisvaltaisesti ja kaikkiallisesti.

Entä sitten terve ja normaali

WHO (The World Health Organization) on määritellyt terveyden, ei pelkästään sairauden puuttumiseksi vaan täydelliseksi tai täydeksi fyysiseksi, psyykkiseksi ja sosiaaliseksi hyvinvoinniksi (”a state of complete physical, mental and social well-being and not merely the absence of disease or infirmity”) (Bloom & Farragher, 2013, 33).

Sandra Bloom (2005) on esittänyt myös vaihtoehtoisen määritelmän terveydelle. Se painottaa kehomieliyhteyttä ja ihmissuhteita sekä näiden integraatiota: terveys on optimaalisen säätelyn ja jatkuvan muokkautumisen kehomielen ja ihmissuhteiden tila, jonka laatu on riippuvainen näiden integraatiosta.

”Health is a state of optimal regulation and adaptive functioning of body, mind and relationships that depends on the integration of these functions”.

Sandra Bloom, 2005

Kulttuuriimme on vakiintunut laajasti myös eri asiayhteyksissä ihmisestä käytetty tulkinta ”normaali”, jos henkilö sijoittuu esimerkiksi Gaussin käyrällä tai jonkin muun matemaattisiin keskiarvoihin perustuvan tilastovälineen skaalalla sinne, missä valtaosa muistakin ihmisistä vastaavassa mittauksessa on sijoittunut. Esimerkiksi terveydenhuollossa potilas tai asiakas diagnostisoidaan tyypillisesti ”terveeksi”, kun hänen testitulos on ”viitearvojen” sisällä. Viitearvot eivät kuitenkaan kerro terveydestä eivätkä myöskään normaaliudesta kovinkaan paljon, koska ne perustuvat väestötason keskiarvoihin kyseisessä asiassa.

Yhdysvaltalainen psykiatri ja yksi organisaatiopsykiatrian kehittäjistä professori Sandra Bloom (2013) puhuu länsimaisen ihmisen haluttomuudesta katsoa ja määritellä terveyttä ja normaaliutta inhimillisyyden moninaisuus huomioiden (Bloom & Farragher, 2013, 33). Tämä nousee esiin myös työelämäkontekstissa saaden aikaan sen, että työntekijöiden moninaisuus eli se kuuluisa ”erilaisuuden rikkaus” jää usein huomaamatta ja huomioimatta.

Tutustu myös muihin ID blogikirjoituksiin täällä

 

Lähteet

Bloom, S. (2005). The Sanctuary Model of organizational change for children´s residential treatment. Therapeutic Community: The International Journal for Thereaputic and Supportive Organizations, 26(1), 65–81.

Bloom, S. & Farragher, B. (2013). Restoring sanctuary. A New Operating System for Trauma-Informed Systems of Care. Oxford University Press.

Cox, T. (1993). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research and Practise. Berrett-Koehler.

Page, S. E. (2025). The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press.

Shore, L. M., Randel, A. E., Chung, B. G., Dean, M. A., Ehrhart, K. H., & Singh, G. (2011).Inclusion and diversity in work groups: A review and model for future research. Journal of Management, 37(4), 1262–1289.

Thomas, D. A., & Ely, R. J. (1996). Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. Harvard Business Review, 74(5), 79–90.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii ammatillisen kehittymisen ja työn ohjaajana, mentorina, valmentajana ja kouluttajana Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on omistautunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakasorganisaation lähtökohdista. Päivi toimii myös palvelututkimusta edistävässä Palvelupulssi -verkostossa fasilitaattorina, tervettä organisaatiokulttuuria edistävässä Iloa ja toivoa -verkostossa sekä Teal Suomi -yhteisössä.

 

Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Työn käyttöjärjestelmänä ihminen

Työn käyttöjärjestelmänä ihminen – The Human Operating System

/in , , , /by

Työn käyttöjärjestelmänä ihminen – The Human Operating System

Aikuiskasvatuksen tutkimuspäivät. Minulla oli ilo saada käyttää puheenvuoro Helsingin Yliopistolla Aikuiskasvatuksen tutkimuspäivillä 2024. Puheenvuorossani käsittelin työelämän ihmissuhteita työn kiintymyssuhdetutkimuksen ja arvonluonnin lähtökohdista otsikolla Ihmistenväliset suhteet ja työssä oppiminen – työn kiintymyssuhteet ja työhyvinvointi.

Tässä kirjoituksessa referoin aihetta ja avaan ammatillisten ihmissuhteiden laadun vaikutuksia työssä.

Ihmisen käyttöjärjestelmänä kiintymys – The Human Operating System

Elämme palveluyhteiskunnassa, joka korostaa ihmistenvälistä kanssakäymistä, vuorovaikutusta ja yhteistyötä. Weberiläinen ihmistä ja inhimillisyyttä ylikirjoittava työkulttuuri on väistymässä uuden työelämäkulttuurin tieltä.

Tulevaisuustutkimus on jo vuosikymmeniä ennustanut inhimillisyyden vallankumousta (Wilenius 2014, 2015). Vuonna 1933 Cannon toi tutkimuskentälle käsitteen biokratia, jolla hän viittasi ihmissysteemeihin ja näiden inhimillisyyttä korostavaan luonteeseen (blogi aiheesta). Sandra Bloom (2023) on tuonut biokratia-käsitteen työkontekstiin. Hän puhuu työyhteisöistä inhimillisinä järjestelminä, joiden käyttöjärjestelmänä toimii kiintymys (The Human Operating System – Attachment) (Bloom 2014).

Ihmissysteemit ovat herkkiä ja haavoittuvia kuten niiden kuuluukin olla. Se on niiden voimavara. Toisaalta ne ovat myös itse itseään korjaavia, oppivia ja tasapainottavia eläviä järjestelmiä, jotka tavoittelevat jatkuvassa homeostaasin kaltaisessa liikkeessä hyvinvoinnin kaltaista tasapainotilaa. Työelämässä ei ole vielä ymmärretty riittävästi tätä keskeistä voimavarapotentiaalia, inhimillistä pääomaa.

Kiintymys, häiriöt ja seuraukset

Ihmisellä on biologiapohjainen tarve luoda vastavuoroisia, turvallisia yhteyksiä muihin ihmisiin (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018). Aikuisten välisiin suhteisiin liittyvän kiintymysdynamiikan on tutkitusti havaittu noudattavan samankaltaista kognitiivis–affektiivista ja neurobiologista oppimisprosessia kuin lapsi-aikuinen –kiintymysdynamiikka. Tämä korreloi työhyvinvoinnin kanssa.

Kun kiintymykseen liittyvät tarpeet työssä eivät täyty tai jäävät vajaiksi, seuraa ei-toivottuja seurauksia. Häiriöt ylipäätään kiintymyssuhteissa elämänhistorian aikana ennustavat haasteita aikuisuudessa mukaan lukien työ.

Seuraavassa tuttuja esimerkkejä seurauksista (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018):

  • lisääntyvä stressi ja emotionaalinen kuormitus yksilöllisellä ja yhteisöllisellä tasolla (Schirmer & Lopez, 2001; Bloom 2014),
  • työuupumus, loppuun palaminen (Littman‐Ovadia, Oren, & Lavy, 2013; Lavy, Bareli, & Ein‐Dor 2015; Bloom 2014)
  • oppimisen ja työssä kehitymisen vaikeudet

Terve ja oppiva organisaatiokulttuuri lepää henkilöstön hyvinvointia tukevissa turvallisissa ihmistenvälisissä kiintymyssuhteissa (Healthy Attachment) (Bloom 2014; 2023).

Turvallinen yhteys

Elämänkaarella opittu kiintymystyyli ennustaa tutkimusten mukaan ihmistenvälistä käyttäytymistä ja sen seurauksia työssä. Kiintymystyyli toki kehittyy edelleen läpi koko elämän sosio-emotionaalisena oppimisprosessina.

Turvallinen kiintymyssuhde työssä ennustaa myönteisiä vaikutuksia mm.

  • sosiaaliset suhteet ja niiden laatu (Nelson & Quick, 1991; Albert et al., 2015)
  • ihmistenvälisen dynamiikan toimivuus (Rom & Mikulincer, 2003; Lavy et al., 2015),
  • johtamisen laatu (Richards & Hackett, 2012; Wu & Parker, 2017),
  • itsenäinen ja luova työkäyttäytyminen (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018)
  • proaktiivisuus, aloitteellisuus ja avoimuus (Wu & Parker, 2017),
  • eettisen päätöksenteon laatu (Chugh, Kern, Zhu, & Lee, 2014),
  • yhteistyö ja neuvottelukäyttäytymisen laatu ja tehokkuus (Lee & Thompson, 2011),
  • luova ongelmanratkaisu ja keinojen monipuolisuus (Mikulincer, Shaver, & Rom, 2011)

Sinua saattaa kiinnostaa myös kirjoitus Tulevaisuuden organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä

Youtube-video Ihmisen käyttöjärjestelmänä kiintymys

Lähteet

Bloom, S. L. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating PresenceTM. Behav. Sci. 2023, 13, 355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

Cannon, W. B. (1933). Biocracy: Does the Human Body Contain the Secret of Economic Stabilization? . The Technology Review, 35(6), 203-206; 227.

Rauhala, L. (2005). Ihmiskäsitys ihmistyössä. Gaudeamus Helsinki University Press.

Tynjälä, P. (2008). Perspectives into learning at the workplace. Educational Research Review 3 (2008) 130–154.

Wilenius, M. (2014). Society, Consciousness and Change – An Inquiry into Pentti Malaska´s future thinking. Article in Science Direct. https://doi.org/10.1016/j.futures.2014.05.005

Wilenius, M. (2015). Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Yip, J., Ehrhardt, K., Black, H., & Walker, D. H. (2018). Attachment theory at work: A review and directions for future research. Article in Journal of Organizational Behavior, February, 39(2):185–198. DOI:10.1002/job.2204

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on omistautunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakasorganisaation lähtökohdista. Päivi toimii myös palvelututkimusta edistävässä Palvelupulssi -verkostossa fasilitaattorina, tervettä organisaatiokulttuuria edistävässä Iloa ja toivoa -verkostossa sekä Teal Suomi -yhteisössä.

 

Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Near-tieteet

NEAR-tieteitä kaikille, jotka kohtaavat työssään ihmisiä

/in , , /by

NEAR-TIETEET. Olisiko jo aika kurkistaa ihmisen kokonaisvaltaisuuteen työelämässä integroimalla myös työelämätutkimukseen neurotieteiden, epigenetiikan, ACE- ja PCE-tutkimuksen sekä resilienssiä vahvistavan toipumiskulttuurin näkökulmaa? Tarjolla olisi nimittäin NEAR-tieteitä ja kirsikkana kakun päällä työn kiintymyssuhteita (Attachment at Work).

Tämä kirjoitus on johdantoa aiheeseen. Voit halutessasi kuunnella aiheesta myös tiiviin 5min. videon NEAR-tieteitä kaikille, jotka kohtaavat työssään ihmisiä

Ihmisten väliset yhteydet ja suhteiden laatu työn arvonmuodostuksen keskiöön

Työmme tyypillisesti sisältää monenlaisia ihmissuhteita. On kollegiaalisia, organisaation sisäisiä suhteita, ulkoisia asiakas- ja sidosryhmäsuhteita. Työhön liittyvien ihmissuhteiden laatu onkin keskeisessä asemassa työhön liittyvässä arvonmuodostuksessa, sillä elämme palveluyhteiskunnassa, jossa kohtaamme lukuisia ihmisiä päivittäin.

Ihminen työelämätoimijana on elävä muihin ihmisiin reagoiva organismi. Meidän onkin syytä oppia ymmärtämään monipuolisemmin ja syvemmin kaikkea sitä, mitä meissä tapahtuu, kun kohtaamme ihmisiä työpäivän aikana. Ihmisten välisten suhteiden toivoisi olevan voimavara, mutta valitettavan suhteet ovat myös kuormittavia. Ymmärrys emotionaalisen kuormituksen syntymekanismeista ja vaikutuksista työn arvonmuodostuksessa edellyttää monitieteistä tarkastelua! (Bloom 2023.)

Meidän on syytä oppia ymmärtämään syvemmin kaikkea sitä, mitä tuomme kohtaamisiimme omasta kokemushistoriastamme ja mitä meissä alkaa tapahtua, kun kohtaamme ihmisiä työpäivän aikana. Mielestäni tarvitsemme organisaatiopsykologisten näkökulmien rinnalle perusymmärrystä ihmistenvälisestä neurobiologiasta, epigenetiikasta, elämänhistoriamme vaikutuksesta sekä suhteittemme kehittymisestä resilientimmän työelämän ja terveen organisaatiokulttuurin perustana.

NEAR-tieteet työhyvinvointia rakentamassa

Kirjainlyhenne NEAR on akronyymi ja tulee sanoista neurobiologia, epigenetiikka, ACE- ja resilienssi. Se on yhdysvaltalaisen NASTAD-järjestön alun perin kehittämä traumainformoidun lähestymistavan tutkimuksellinen viitekehys HIV- ja hepatiittipositiivisten ihmisten auttamiseksi. (NASTAD 2023.)

N = Neurobiologinen perusymmärrys avaa näkymää siihen, miten työhön liittyvät ihmissuhteemme muuttuvat meidän neurobiologiaksi ja autonomisen hermoston toiminnaksi. Interpersonaalinen neurobiologia (IPNB) avaa hyvin ihmistenvälisiin suhteisiin liittyvää neurobiologiaa valaisten meidän selviytymismekanismien toimintaa kohdatessamme ihmisiä, esimerkiksi hermostomme ylivireyden ja alivireyden motivoimia reaktioita kuten taistele tai pakene, jähmety tai lamaannu reaktioita.

E = Epigenetiikka lisää ymmärrystämme aikaisempien kohtaamisten ja kokemusten vaikutuksesta  geeniemme toimintaan. Meidän jokaisen yksilöllinen epigenetiikka onkin siis läsnä meidän jokaisessa kohtaamisessa kokemuksellisena tietona.

A = ACE-tutkimussuuntaus avaa elämänhistoriamme, erityisesti lapsuusvuosien haitallisten kokemusten vaikutuksia hyvinvointiimme ja käyttäytymiseemme aikuisuudessa ja PCE-tutkimus vastaavasti hyödyllisten eli voimavaroja lisäävien (positiivisten) kokemustemme vaikutuksia.

Meidän tulisi herätä myös siihen, että voimme vahingoittaa muita tai vahingoittua itse työhön liittyvissä ihmissuhteissa.

Ihmisellä on kyky toipua ja palautua myös erittäin kuormittavista tai traumaattisistakin kokemuksista välittävien ja tukea tarjoavien ihmissuhteiden avulla. Sosiaalisen tukiverkoston vaikutus työelämäsuhteissa kuten toki kaikissa ihmissuhteissa onkin aivan korvaamatonta.

R = Onko meille työelämässä muodostunut vähän etäinen suhde toipumiseen? Työelämämme on paikoitellen rikki, ja toipumiskulttuurin kehittäminen on erityisen tarpeellista terveeseen organisaatiokulttuuriin liittyvän resilienssin eli palautumiskyvyn kehittymisen kannalta.

Työn kiintymyssuhteet

Ihmissysteemien toiminta ja hyvinvointi pohjautuu vastavuoroisiin turvallisiin yhteyksiin muiden kanssa – kiintymyssuhteisiin. Nyt emme puhu työpaikkaromansseista! Elämme keskinäisriippuvaisessa suhteessa ympäristömme ja muiden ihmisten kanssa. Tämä asia ei muutu millään lailla olemmepa sitten työ- tai vapaa-ajalla.

K = Työn kiintymyssuhdetutkimus (attachment theory at work) peräänkuuluttaa keskeisenä tulevaisuuden työelämän tutkimusalueena työhön liittyvien ihmissuhteiden kehittymisen tutkimista turvallisuuden ja kiintymyssuhteiden näkökulmasta psykologista turvaa laajemmin myös sosiaalisen turvallisuuden lähtökohdista. (Yip, Ehrhardt, Black, & Walker 2018.)

Heräsikö ajatuksia? Kommentoi, kiitos!

Lähteet

Bloom, S. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating Presence. Behav. Sci. 2023, 13, 355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

NASTAD. (2023). Trauma-informed Approaches Toolkit. Verkkosivu 5.11.2023. Near Science https://nastad.org/trauma-informed-approaches-toolkit/near-science

Yip, J., Ehrhardt, K., Black, H., & Walker, D. H. (2018). Attachment theory at work: A review and directions for future research. Article in Journal of Organizational Behavior, February, 39(2):185–198. DOI:10.1002/job.2204

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan  inhimillisen ja ihmisläheisen työkulttuurin tukemiseen asiakasorganisaatioissa. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Biokratia

Tulevaisuuden organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä

/in , , /by

BIOKRATIA. Työelämässä on käynnissä ihmisyyden esiinmarssi. On tietenkin surullista, että se tapahtuu valtavan sekasorron ja pahoinvoinnin myötävaikutuksella. Olemme vuosisatoja rakentaneet valtahierarkioita ja pyrkineet hallitsemaan yhteiskuntaa ja työelämää byrokraattisin, ihmistä ylikirjoittavin, objektisoivin rakentein ja toimintatavoin. Tämä aikakausi kuitenkin loppuu aikanaan.

Ihmisyyden esiinmarssi tarkoittaa sitä, että byrokratia korvautuu biokratialla, joka purkaa ihmiselle ominaisilla tavoilla byrokratian ja korvaa tämän inhimillisyyden lainalaisuuksiin pohjautuvilla toimintatavoilla.

Työelämä ja ihmisyyden esiinmarssi

Olen aina suhtautunut muutokseen ja tulevaisuuteen intohimoisesti ja toiveikkaasti. Erityisesti viime vuosikymmeninä julkaistujen tuhansien tutkimusten inhimillisyyttä painottavat tulokulmat ovat pitäneet motivaationi huipussaan ja minut ajan hermolla ihmistä, inhimillisyyttä ja työelämää koskevan tutkimustiedon suhteen. Tämä on näkynyt myös medioissa ja niiden uutisoinnissa.

Tulevaisuustutkimus on jo pitkään tunnistanut menossa olevan kehitysaallon, joka tulee johtamaan aivan uudenlaisiin inhimillisyyden lainalaisuuksiin pohjautuviin rakenteisiin, jotka ovat byrokratian sijaan biokraattisia. (Bloom 2023.)

Biokratia

Biokratialla tarkoitetaan inhimillisyyden määrittämää yksilön sisäisen ja sosiaalisen ympäristön välistä kokonaisvaltaista systeemistä järjestelmää. Kokonaisvaltaisuudella viitataan ihmiseen systeemisenä kokonaisuutena, tarkemmin fysiologisena, emotionaalisena, psykologisena, sosiaalisena ja moraalisena toimijana.

Biokraattinen systeemi on ihmissysteemi, jonka polttoaineena toimii inhimillinen pääomavaranto. Olemme kenties vihdoin alkaneet hiukan ymmärtämään, että myös taloudellista ja rakennepääomaa motivoivat inhimilliset voimat ja dynamiikka.

Ihmissysteemi on itse itseään korjaava

Olemme olleet ehkä vähänkin turhankin huolissamme järjestelmämme ”korjaamisesta”, sillä elävät ihmissysteemit ovat itse itseään korjaavia. Ne etsivät jatkuvaluonteisesti ns. “homeostaasin“ kaltaista olotilaa tavoitellen tasapainoa ja hyvinvointia, kunhan niille vain annetaan rauha tehdä työtään.

Biokraattiset ihmissysteemit ovat kompleksisia, mutta potentiaaliltaan lähes rajattomia. Kuvatunlaiset organisaatiot ovat erityisen sopeutuvia jatkuvia oppivia eläviä systeemejä, uudenlaisia ”oppivia organisaatioita”.  

“Ihmissysteemit ovat haavoittuvaisia,

mutta niillä on samanaikaisesti kyky sopeutua ja korjata itse itsensä,

 kun siihen annetaan mahdollisuus.”

Ulkopuolelta puuttuminen, kontrolli ja valtarakenteet, joilla olemme yrittäneet hallita eläviä systeemejä, on tullut tiensä päähän. Ulkopuolinen kontrolli tyypillisesti vain häiritsee elävän systeemin (ihmissysteemi) pyrkimyksiä voida hyvin. Samalla haavoittuu yhteistyön luonnolliset edellytykset. Tämän ymmärtäminen edellyttää uudenlaista näkökulmaa työelämän totuttuihin toimintatapoihin ja käytäntöihin.

Jos aihe kiinnostaa enemmän, ohessa tiivis Iloa ja toivoa -yhteistyöverkostoni Youtube-kanavalle tehty avausvideo biokratiasta Organisaatiot ovat biokraattisia ihmissysteemejä. Laita Youtube-kanava seurantaan, jos uudenajan työelämä ja organisaatiot kiinnostavat.

Lähteet

Bloom, S. L. (2023). A Biocratic Paradigm: Exploring the Complexity of Trauma-Informed Leadership and Creating PresenceTM. Behav. Sci. 2023, 13,355. https://doi.org/10.3390/ bs13050355

Wilenius, M. (2015). Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Otava.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakkaan  yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Jari Hakanen

Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa

/in , /by

Johtajuus ja esimiestyö

JOHTAJUUS. Jotta ihmiset organisaatioissa voivat kokea olonsa turvalliseksi, perinteisten autoritääristen, väkivaltaisten ja ihmisiä ylikirjoittavien valtahierarkioiden tulee muuttua eettisesti kestävämmälle ja inhimillisyyden huomioivalle perustalle. Tämä muutos on jo käynnissä. Käytännössä se tarkoittaa esimerkiksi johtamiseen liittyvän valtamotiivin ja johtamisasenteen muutosta kohti aitoa halukkuutta kannatella, auttaa ja palvella henkilöstön kanssa, vastavuoroisessa suhteessa ja samalla tasolla. Uudessa työelämässä johtajuus laskeutuu työyhteisöön jokaisen työntekijän voimavaraksi ja toimintatavaksi.

Auttamisen ja palvelemisen motivaatio johtamiskontekstissa on huomioitu erityisen hyvin palvelevan, myötätunnon ja myötäinnon johtamismallissa, joka pohjautuu työn vaatimusten ja voimavarojen (TV-TV) suhdetta korostavaan työstressi- ja työmotivaatiomallinnukseen. Malli korostaa johtajuudessa työntekijöiden voimaantumista tarkoituksena itsearvostuksen ja ammatillisen pystyvyyden vahvistaminen. Lisäksi johtajuusominaisuuksina korostuvat kannatteleva orientaatio, vastuun antaminen, suunnan näyttäminen, rohkeus, myötätunto ja oikeudenmukaisuus. Mallin auttamisominaisuuksina korostuvat keskinäisen turvan luominen, aitous, nöyryys, arvostavat vuorovaikutuskäytännöt, onnistumisista yhdessä iloitseminen, kunnian jakaminen sekä anteeksianto ja ihmisten hyväksyminen. (van Dierendonck 2011; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 291.)

Jari HakanenKuvio. Palvelevan johtajuuden viitekehys (mukaellen Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287–288; Kousa 2023, 227–228)

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa palvelumotivaation ylläpitäminen ja vahvistaminen kuuluu kaikille. Tämä mahdollistuu, kun johtajuuden annetaan laskeutua työyhteisöissä kaikkien työntekijöiden toimintatavaksi. Tutkimukset vahvistavat, että erityisesti ihmisläheisen työn toimialoilla asiakkaat tulevat parhaiten palvelluiksi ja työn tavoitteet saavutetuiksi, jopa ylitetyiksi silloin, kun jokaisella työntekijällä on valtuudet vastuullisesti ja itseohjautuvasti kuljettaa organisaatiota kohti yhteistä päämäärää.

Uuden työelämän johtajuus on yhteisöllisyydestä ja inhimillisyydestä ammentava voimavara, joka meissä kaikissa on ja joka kannattelee meitä, kun annamme tämän potentiaalin vapautua työelämässä. (Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Liewendahl 2014; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287-288.)

Kirjoitus on alun perin julkaistu teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

 

Lähteet

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management 37, 1228–1261.

Hakanen, J., Kuusela, S., & Pessi, A.B. (2017). Myötätuntoinen johtaminen. Teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus, 281–303.

Hakanen, J.J., & Roodt, G. (2010). Using the job demands-resources model to predict en- gagement: Analyzing a conceptual model. Teoksessa A.B. Bakker & M.P. Leiter (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press, 85–101.

Kousa, P. (2023). Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa. Teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

Liewendahl, H. (2014). What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd.

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behaviour 25, 293–315.

 

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakkaan  yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

Psyykkinen väkivalta

Psyykkinen väkivalta – työelämän tiedostamaton sudenkuoppa

/in , , /by

Psyykkinen väkivalta. Vuorovaikutuskulttuuriimme sisältyy tiedostamattomia sudenkuoppia, jotka vaikuttavat keskeisellä tavalla meidän jokaisen voimavaroihin, työkykyyn ja terveyteen. Kulttuurimme sisältää tiedostamattomia psyykkisen väkivallan muotoja, jotka heikentävät työhön sitoutumista ja työmotivaatiota sekä ajavat työntekijöitä sairaslomille. Väkivalta on työkulttuurissamme verhoutunut hyväksyttävään muotoon niin hyvin, ettemme ymmärrä kyseessä olevan väkivalta.

Tämä kirjoitus käsittelee psyykkistä väkivaltaa tiedostamattomana ilmiönä ihmisten välisessä kanssakäymisessä. Kyse on yhteistyömahdollisuuksia rajoittavista ja myrkyllistä yhteisödynamiikkaa rakentavista vuorovaikutuskäytännöistä, jotka lisäksi vahingoittavat ihmistenvälisiä yhteyksiä ja heikentävät ihmisten välisten suhteiden laatua.

Psyykkinen väkivalta ihmisten välisissä suhteissa on usein tiedostamatonta

Väkivalta on käsitteenä vahva ja monitahoinen systeeminen ilmiö. Se on vahvasti assosioitunut kulttuurissamme fyysiseen vahingoittamiseen, mutta väkivalta voi olla myös mm. psyykkistä, sosiaalista tai moraalista. Ihmistenvälisissä suhteissa väkivalta näyttäytyy tyypillisesti psyykkisenä ilmiönä. Kyse on haitallisesta vastavuoroisuudesta, vahingoittamisesta ja vahingoittumisesta, joka on usein tiedostamatonta.

Uskaltaudun arvaamaan, että jokainen, jolta kysyttäisiin, onko väkivalta sallittua omassa työyhteisössä, vastaus olisi ei todellakaan ole. Iso osa ihmistenvälisestä vahingoittavasta käyttäytymisestä on sisäänrakennettuna toimintakulttuuriimme, jota pidämme normaalina ja hyväksyttävänä. Emme huomaa omassa tai toisen toiminnassa mitään erikoista tai väärää.

Monet meistä ovat kasvaneet puhuen kieltä, joka kannustaa leimaamaan, vertaamaan, vaatimaan ja tuomitsemaan.

Marshall B. Rosenberg 2015

Myös kaikki sellainen käyttäytyminen, jonka emme tiedosta vahingoittavan ihmistenvälisiä suhteita, vaikuttaa työyhteisöissä totuttuina ja automatisoituneina käyttäytymistottumuksina. Ylläpidämme vuorovaikutuksen keinoin usein tietämättämme vahingollista työyhteisödynamiikkaa.

Psyykkinen väkivalta vuorovaikutussuhteissa on usein näkymätöntä

Vuorovaikutukseen liittyvässä väkivallassa on kyse subjektiivisesti haitallisesta kokemuksesta. Siitä, että kanssakäyminen jättää molempiin tai toiseen kohtaamisen osapuoleen yksilöllisesti erilaisen, mutta vahingoittavan jäljen. Tämä voi herättää epämääräistä valppautta, varovaisuutta, pelkoa tai turvattomuutta, joka heikentää jopa estää mahdollisuuksia ihmisten välisen luottamuksen rakentumiselle. Väkivaltaiset vuorovaikutuskäytännöt vahingoittavat itseämme ja muita emotionaalisesti ja psykologisesti olipa kyse sitten tahallisesta tai tahattomasta käyttäytymisestä.

Olen koonnut oheen esimerkkejä ihmisten väliseen viestintään kytkeytyvistä suhteita vahingoittavista vuorovaikutuskäytännöistä (Rosenberg 2015; Tuikka 2020; Mikkola 2020):

  • toisen ulkopuolelle jättäminen
  • moraalinen arviointi kuten muiden leimaaminen, arvostelu, nimittely
  • syyttäminen tai loukkaaminen
  • toisen määrittely tai diagnostisointi
  • muiden mielipiteiden huomiotta jättäminen
  • viestinnällisin keinoin aliarvioiminen
  • viestinnällisin keinoin alistaminen
  • toisen näkemysten ja ajatusten ylikirjoittaminen tai korjaaminen ”oikeaksi”
  • huutaminen, reaktiivisuus, oman tunnekuorman kaataminen muille
  • ylikirjoittava vallankäyttö, muiden objektisointi
  • itseä ja omaa itsetuntoa pönkittävä muiden ohittaminen
  • huumorin viljeleminen toisen ihmisen kustannuksella
  • itsensä jalustalle nostaminen
  • muiden mitätöinti, vähättely ja uhkailu
  • painostava käyttäytyminen

Ihmistenväliset suhteet ja vuorovaikutuksen ongelmat nousevat usein esille työelämä- ja hyvinvointitutkimuksissa. Vartiainen (2008) kirjoitti kognitiivisen psykoterapian verkkolehdessä työuupumuksen keskeisen tekijän olevan emotionaalinen uupuminen, jonka seurauksena työntekijä vetäytyy työhön liittyvistä sosiaalisista tilanteista. Tämä estää yhteistyön.

Olemme vastuussa jäljestä, jonka jätämme muihin

On keskeistä ymmärtää, että ihmisenvälisessä kanssakäymisessä kyse on ihmistenvälisestä vastavuoroisuudesta ja subjektiivisesta eettisestä vastuusta huomioida muiden inhimillisyys ja kokemuksellisuus. Vuorovaikutus on tilannesidonnaista, mutta vastuu omasta toiminnasta ja käyttäytymisestä on absoluuttista. Tutkimuskirjallisuus painottaa terveen organisaatiokulttuurin perustana jokaisen yksilön subjektiivisen turvallisuuden kokemuksen vaalimista. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että jokainen ottaa vastuun oman käyttäytymisen vaikutuksesta muihin ihmisiin (Fischer 2006, 2012; Bloom & Farragher 2013; Bloom 2014).

Professori Sandra Bloomin (Bloom & Farragher 2014) mukaan kaikki yksilöllistä turvallisuuden kokemusta uhkaava tai sitä tuhoava käyttäytyminen on väkivaltaa, joka uhkaa tervettä työyhteisökulttuuria sekä työntekijöiden kokonaisvaltaista terveyttä, luovuutta ja innovatiivisuutta sekä työhön sitoutumista. Bloom vertaa väkivaltaa työyhteisössä tietokonevirukseen, joka saastuttaa ja myrkyttää toimintaympäristön.

Tutustu myös kirjoituksiin Suhtautumistapa ja ajatusansat ohjaavat käyttäytymistämme https://www.ihminenihmiselle.com/asiakaskohtaaminen/suhtautumistapa-ja-ajatusansat-ohjaavat-kayttaytymistamme/

NVC ja rakentava vuorovaikutus https://www.ihminenihmiselle.com/ammatillinen-kyvykkyys/nvc-ja-rakentava-vuorovaikutus/

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet ja muu kirjallisuus

Bloom, S. & Farragher, B. (2013). Restoring Sanctuarity. A New Operating System for Trauma-informed Systems of Care. New York, Oxford University Press, New York.

Bloom, S. L. (2014). Creating, destroying and restoring sanctuary within in caregiving organisations. From Broken Attachments to Earned Security: The Role of Empathy in Therapeutic Change. Verkkoartikkeli. ResearchGate, file:///Users/paivikousa/Downloads/2014BloomCreatingDestroyingRestoringSanctuaryWithinCaregivingOrganisations%20(2).pdf  

Fischer, M. (2006). Positiivisten tunteiden ja asenteiden vaikutus vuorovaikutussuhteissamme. Teoksessa Hämäläinen, R. & Saarinen, E. (toim.) 2006. Systeemiäly 2006. Helsinki University of Technology. Systems Analysis Laboratory Research Reports, B26, 105–118.

Fischer, M. (2014). Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus. Verkkoartikkeli 24.10.2014 teoksessa ProComma Academic. Saatavissa: https://viestijat.fi/positiivi- sesti-poikkeava-vuorovaikutus/#1cab7406   

Mikkola, L. (2020). Supportive Communication in the Workplace. Teoksessa Mikkola, L. & Valo, M. (toim.), Workplace Communication. New York: Routledge, s. 149-162.

Rosenberg, M.B. (2015). Rakentava ja myötäelävä vuorovaikutus. Nonviolent communication (NVC). Helsinki: Viisas Elämä.

Tuikka, S. (2019). Negative Relationships in the Workplace. Teoksessa Mikkola, L. & Valo, M. (toim.) Workplace Communication. New York: Routledge, p. 136–148.

Vartiainen, A. (2014). Työuupumuksen yksilölliset tekijät ja uusiutuminen haitallisten skeemojen ja selviytymiskeinojen näkökulmasta. Kognitiivisen Psykoterapian verkkolehti. Saatavissa: https://kognitiivinenpsykoterapia.fi/sites/kognitiivinenpsykoterapia.fi/files/inline-files/kognitiivinen-psykoterapia-2011-1-vartiainen.pdf

Turvallinen organisaatiokulttuuri

Uuden ajan organisaatio on turvallinen ja inhimillinen – 3 tutkimusta

/in , /by

Keskustelimme eilen TraumaCafe verkkokahvilassa minkälainen on turvallinen uuden ajan organisaatio. Vieraanamme oli Teal Suomi -yhteisöstä  Anu Rautanen, jonka työn keskiössä on edistää yrityksiä ja työyhteisöjä liikkumaan kohti merkityksellistä työtä ja kokonaisvaltaista ihmisyyttä. Keskustelimme uuden työelämän tarpeista ja uudistavista työn käytännöistä.  

Keskusteluamme taustoitti kolme tuoretta organisaatiotutkimusta, jotka kaikki nostavat organisaatiokulttuurin keskiöön työntekijöiden itseohjautuvuuden ja turvallisuuden kokemuksen. Itseohjautuvuus on tulossa työelämään jäädäkseen. Turvallisuuden lisäksi se edellyttää ihmistenvälisen yhteistyön kautta realisoituvaa yhteistä arvopohjaa, keskinäistä luottamusta, joustavuutta työtehtävien ja työroolien kesken sekä talouden ja erilaisten sopimusten läpinäkyvyyttä.

Esittelen tässä kirjoituksessa tiivistetysti näiden kolmen tutkimusten turvallisuutta luovat käytännöt ja toimintatavat.

Organisaatio on ihmissysteemi

Turvallisuus ei ole työn viitekehyksessä uusi aihe, mutta erityiseksi huomion kohteeksi se on noussut ihmisten välisiin kohtaamisiin liittyvän laadun viitekehyksessä. Ihmistenvälisissä suhteissa laadulla viitataan mm. siihen, miten hyvin dialogi toimii ihmisten välillä sekä miten ihmistenväliset suhteet voivat edistää työmotivaatiota ja hyvinvointia (Liewendahl 2014). Turvallisuus on monimuotoinen inhimillinen kokemus, jossa voidaan erottaa mm. fyysinen, psyykkinen, sosiaalinen ja moraalinen ulottuvuus.

Organisaatiot ovat ihmissysteemejä, joiden toimintakyky on erityisen riippuvainen tunteisiin sitoutuneesta pääomasta. Olemme kuulleet useasti, että ihmisissä on valtava potentiaali. Potentiaalin vapautuminen edellyttää kuitenkin ihmistenvälistä luottamusta ja turvallisuutta. Turvallisuus on yksilöllinen sisäinen kokemus, jonka lähtökohdat ovat meidän jokaisen biologiassa ja hermostomme toiminnassa (Bloom & Farragher 2013).  Ihmistenvälinen luottamus korreloi herkästi yksilöllisen turvallisuuden kokemuksen kanssa.

TURVALLINEN ORGANISAATIO – 3 tutkimusta

Voisiko työpaikka olla turvallinen paikka, jossa ihmiset kantavat vastuuta omasta käyttäytymisestä sekä sen vaikutuksesta muihin? Tutkimusten mukaan kyllä ja näin pitäisikin olla. Seuraavaksi tiivistelmänomaisesti työyhteisön turvallisuutta edistäviä teemoja Tampereen Yliopiston (2021), Frederic Lalouxin (2014) sekä Sandra Bloomin (2021) tutkimusten valossa. 

Turvallisemman tilan pelisäännöt – Keskustakirjasto Oodi, Helsingin kaupunki

Tutkimusraportti: Tampereen Yliopisto (2021), TEOT hanke – Työhyvinvointi esimiehettömässä organisaatiossa. Mukana 5 esimiehetöntä yritystä: Fraktio, Insta Digital, Keskustakirjasto Oodi, Parcero ja Vertia.

Tutkimus nosti esiin erityisesti psykologisen turvallisuuden, jolla tutkimuksessa tarkoitettiin, että jokainen työntekijä voi (Larjovuori, Kinnari, Nieminen & Heikkilä-Tammi 2021, 30):

  • olla työssä ja työpaikalla oma itsensä
  • ilmaista itseään vapaasti
  • jakaa huoliaan ja keskustella virheistä ja ongelmista ilman pelkoa nolaamisesta ja arvostelusta sekä
  • kertoa ajatuksistaan ilman vähättelyn tai huomiotta jättämisen pelkoa.

Keskustakirjasto Oodissa toteutetussa kehityshankkeessa työskenneltiin turvallisemman tilan pelisääntöjen luomiseksi. Työpajoissa tunnistettiin turvallisuutta edistävinä tekijöinä erityisesti:

Avoin keskusteluilmapiiri: Puhumme suoraan, emme selän takana. Osaamme ottaa asiallista kritiikkiä vastaan ja muistamme myös kiittää toisiamme.

Muiden huomioiminen: Olemme yksilöitä, muut huomioiden. Kaikilla on oikeus ja velvollisuus huomauttaa lempeästi asiattomasta käytöksestä. Pyydämme ja saamme anteeksi. Otamme tarvittaessa opiksi.

Vastuunottaminen: Tuemme toisiamme, olemme kaikki samalla puolella. Meillä on nollatoleranssi asiattomuuksiin ja häirintään. Kaikilla on velvollisuus puuttua. Jokainen on vastuussa omasta käytöksestään.

Kunnioitus & itsemäärittely: Kunnioitamme toisiamme ja erilaisuuttamme! Moninaisuus on meille etu ja vahvuus. Työn arvostaminen: Käyttäydymme ammattimaisesti. Olemme kaikki tasavertaisia työyhteisön jäseniä, emme jätä ketään ulkopuolelle.

Safe Space – Reinventing Organization

Turvallisen tilan käytäntöjä 12 pioneeriorganisaatiossa

Laajempi kuvaus tutkimuksesta, teos: Laloux, F. 2014. Reinventing organization. A Quide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker.

Kuvitettu teos (engl.): Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversation on Next-Stage Organizations. Nelson Parker.

Kuvitettu teos (suom.): Laloux, F. 2021. Reinventing Organizations. Kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Teal Suomi.

Tutkimuksessa tutkittiin alun perin 50:tä organisaatiota. Näistä valikoitui lopulliseen tarkasteluun 12 eri kokoista organisaatiota eri maanosista ja eri toimialoilta. Lalouxin tutkimuksen läpimurrot ovat itseohjautuvuus (self-management), kokonaisvaltaisuus (wholeness) ja evolutiivinen tarkoitus (evolutive purpose). Lalouxin tutkimus lanseerasi maailmalle käsitteet teal-organisaatio ja teal-käytännöt. Tutkimus esittelee 45 uuden ajan organisaatiokäytäntöä, joista osa kuulostaa tutulle, mutta työn käytäntöinä kaikki ovat vähintäänkin uudistettuja ja osa aivan uusia.   

Tutkimuksessa kokonaisvaltaisuus kutsuu työn kontekstissa esiin seuraavia teemoja:

  • ihmisyys ja inhimillisyys (humanity),
  • henkisyys ja sielukkuus (soulful),
  • totuudellisuus (truthful) ja
  • sisäinen oikeudenmukaisuus (inner rightness).

Safe space tarkoittaa Lalouxin tutkimissa työyhteisöissä sitä, että jokainen työntekijä voi olla työpaikalla kokonainen oma itsensä kaikkien inhimillisten puoliensa kanssa. Tällä tarkoitetaan yhtä lailla yhdessä iloitsemista kuin uskallusta tuoda työpaikalla esiin oma haavoittuvuus.

Kokonaisvaltaisen ihmisyyden tueksi tutkituissa organisaatioissa oli kehitetty uudenlaisia työn käytäntöjä kuten 

  • turvallisen tilan käytäntö (safe space)
  • tarinankerronta (storytelling)
  • reflektiivisen tilan käytäntö (creating reflective spaces) 
  • tietoisuustaitoja (mindfulness) tukevat käytännöt 

Tutustu myös muihin teal-kirjoituksiin valitsemalla ihminen ihmiselle -blogisivulla kategoria Teal.

Turvapaikkamalli – traumainformoitu lähestymistapa

Tutkimus: Sandra Bloom. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change.

Kirja: Sarvela, K. & Auvinen, E. 2020. Yhteinen kieli – traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Basam Books.

Turvapaikkamalli – The Sanctuary Model

Prof. Bloomin (2007) turvapaikkamalli peräänkuuluttaa traumatietoisuutta, sen tiedostamista, että emme koskaan voi tietää mitä toiselle ihmiselle on tapahtunut. Bloomin turvakäytännöt implementoidaan koko henkilöstölle ja niihin tulee myös jokaisen sitoutua. Käyttöönotto alkaa kuten muutokset yleensäkin johdon ja esihenkilöiden sitoutumisesta. Bloomin turvapaikkaperiaatteet (mukaellen Bloom & Farragher 2013; Sarvela 2017, 39) ovat:

  • Omistaudutaan väkivallattomuuden kulttuuriin ja toimintatapoihin – luodaan tukemalla ihmistenvälistä turvallisuutta ja tukemalla organisaation tarkoituksen toteutumista.
  • Omistaudutaan tunneälylle – opetellaan tunnetaitoja
  • Omistaudutaan sosiaaliselle oppimiselle – kehitetään kognitiivisia taitoja.
  • Omistaudutaan avoimelle vuorovaikutukselle – luodaan terve vuorovaikutuskulttuuri, opetellaan ristiriitojen hallintaa, vähennetään/pidättäydytään itsesäätelyn avulla impulsiivisesta käyttäytymisestä, opetellaan tervettä itsesuojelua ja terveitä rajoja.
  • Omistaudutaan vastavuoroisille ja yhdenvertaisuutta edistäville toimintatavoille (demokratia) – opitaan kansalaistaitoina itsesäätelyä, itsehillintää sekä tervettä suhdetta auktoriteetteihin.
  • Omistaudutaan sosiaaliselle vastuullisuudelle ­– ravitaan sosiaalisia taitoja ja terveitä ihmissuhteita sekä luodaan reilut, eettiset ja oikeudenmukaiset pelisäännöt.
  • Omistaudutaan kasvulle ja muutokselle – autetaan ja tuetaan selviämistä muutoksiin liittyvistä menetyksen tunteista ja valmistaudutaan tulevana.

Sandra Bloomin (Bloom & Farragher 2013) kehittämä S.E.L.F -mallinnus mahdollistaa seurannan kohti traumainformoitua organisaatiota. S.E.L.F. tulee sanoista safe-emotions-loss-future, jonka osatekijät Kati Sarvela on kääntänyt ”Sandra Bloomin neljä T:tä” turvallisuus-tunneilmapiiri-tila-tulevaisuus. Turvallisuus sisältää myös itseyteen, omien rajojen tunnistamisen ja omasta jaksamisesta huolehtimisen, jotka kehittyvät ammatillisen itsetuntemuksen myötä. (Sarvela 2020, 28).

Tutustu myös kirjoitukseen Traumatietoisuus organisaation kulttuurisena vahvuutena

Lähteet

Bloom, S. L. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change. Artikkeli. ResearchGate. Saatavilla: https://www.researchgate.net/publication/242222586_The_Sanctuary_Model_of_Trauma-Informed_Organizational_Change

Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to Join the Conversa- tion on Next-Stage Organizations. Bryssel, Belgia: Nelson Parker.

Laloux, F. 2021. Reinventing organizations – kohti tulevaisuuden työyhteisöjä. Kuvitettu kutsu liittyä keskusteluun seuraavan vaiheen organisaatioista. Helsinki: Teal Suomi.

Larjovuori, R-L., Kinnari, I., Nieminen, H. & Heikkilä-Tammi, K. 2021. Työhyvinvointi itseohjautuvassa organisaatiossa. TEOT-hanke. Tampereen Yliopisto. Saatavissa: https://research.tuni.fi/uploads/2021/08/aa05a276-tuni_itseohjautuva_opas290621.pdf

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Reinventing Organizations Wiki. 2022. Reinventing organizations Wiki verkkosivusto. Saatavissa: https://reinventingorganizationswiki.com/

Sarvela, K. 2020. Traumainformoidun hoivan taustaa. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 13-29. Helsinki: Basam Books Oy.

Sarvela, K. 2020. Hyviä tapoja omaksumassa – malleja maailmalta. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli – traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 32-61. Helsinki: Basam Books Oy.

Teal Suomi. 2022. Verkkosivu. Saatavissa: https://www.tealsuomi.fi/reinventingorganizations?fbclid=IwAR1TRp69TTbOjWtLPF7TmUjrDf8kO2qAcV1TI5haa9M3PqX0JiTEV8W9Z5o

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Tunteet

Tunteet organisaation toimintakykymittarina

/in , /by

Tunteet ja työyhteisön tunneilmapiiri ovat nousseet viime vuosina palveluliiketoiminnan mielenkiinnon kohteeksi, sillä organisaation sisäinen ilmapiiri näkyy asiakaskohtaamistilanteessa asiakkaalle ja heijastuu asiakaskokemukseen. Asiakaskokemuksesta onkin tullut palvelusektorilla merkittävä kilpailutekijä, joka on nostettu lähes poikkeuksetta keskeiseen asemaan myös yritysten strategioissa (Työelämä2020). Ulkoisen asiakaskokemuksen laatu on palveluliiketoimintatutkimusten mukaan keskeisen riippuvainen henkilöstön sisäisten suhteiden laadusta ja myönteisestä tunne-energiasta. Tunteet ilmentävät organisaation työilmapiiriä ja palveluhenkilöstön välisten suhteiden laatua. 

Työelämä on käännekohdassa, jossa palveluliiketoiminnan tuttu fokus ihmisten väliset suhteet ja keskinäinen vuorovaikutus ovat hiljakseen nousemassa keskiöön muillakin toimialoilla. Ihmisten välisten kohtaamisten laatu  heijastaa organisaation sisäistä inhimillistä toimintakykypääomaresurssia, joka ulkoisen asiakaskokemuksen, asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kautta vaikuttaa suoraan yritysten tuottavuuteen, kannattavuuteen ja liikevaihtoon. Kuvatunlainen arvoketjuajattelu on tuttua palveluliiketoiminnasta, jossa asiakkaan tyytyväisyys ja mahdollisimman hyvä asiakaskokemus on toiminnan ytimessä.

Tunteet, tunnetyö ja organisaation toimintakyky

”Yhteistyön pullonkaula ei organisaatioissa ole puutteellisissa tiedoissa eikä ammatillisessa osaamisessa vaan tavassa, jolla ihmiset kytkeytyvät yhteen ja vaikuttavat toisiinsa”, sanovat Merja Fischer ja Satu Vainio kirjassaan Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä (2015).

Kun ihmiset työpäivän aikana ovat tekemisissä toistensa kanssa, kohtaamisissa syntyy kollektiivista tunne-energiaa, jolla vaikutamme työilmapiiriin ja tunnelmaan töissä. Olemme siis kaikki tunnetyöläisiä, emme pelkästään palvelutoimialoilla vaan kaikilla toimialoilla ja kaikissa työtehtävissä, joissa kohtaamme muita ihmisiä. Fischer ja Vainio painottavat kirjassaan ihmisten välisiä laatuyhteyksiä yritysten toimintakykyä heijastavina keskinäiseen vuorovaikutukseen pohjautuvina ilmiöinä. He kuvaavat vuorovaikutusta yksittäisistä kohtaamisista koostuvina systeemisinä jatkumoina, jotka ovat paljon enemmän kuin yksi kohtamistapahtuma. Vahvat laatuyhteydet perustuvat hyväksyvälle ja arvostavalle vuorovaikutukselle.

Kuvio 1. Organisaation toimintakykyyn vaikuttavat tekijät

Organisaatioiden toimintakyky on keskeisen riippuvainen jokaisen työntekijän yksilöllisistä valinnoista liittyen omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Laatuyhteydet syntyvät vuorovaikutussuhteissa ja vastuu niiden laadusta on jokaisella yksittäisellä työntekijällä.

Tutustu myös kirjoitukseen Johda itseäsi – Johda asiakasarvoa

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 1994. Putting the Service-Pro t Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2): 164-170.

Humphrey R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 28.2.2018] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö [viitattu 20.2.2018]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125755/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd [viitattu 3.3.2018]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Työelämä2020 –verkkosivusto [viitattu 1.3.2018] Saatavilla: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Työhyvinvointi

Työhyvinvointi ja johtaminen – Safe Space

/in , , /by

Työhyvinvointi ja sen johtaminen kuuluu koko henkilöstölle, kertovat edelläkävijäyrityksistä tehdyt tutkimukset. Entä, jos työelämämme organisaatiorakenteet eivät tukisikaan kontrollia ja ylhäältä alaspäin suuntautuvaa valtaa vaan rakenteilla tuettaisiin ihmistenvälisiä vastavuoroisia ja vastuullisia toimintatapoja, jotka mahdollistaisivat rakentavan yhteistyön, työnilon ja työstä inspiroitumisen. Teal-tason organisaatiotietoisuus tukee työntekijöiden välistä psykologista turvaa ja luottamusta. 

Aiemmassa kirjoituksessani käsittelin Frederic Lalouxin itseorganisoituvaa, evolutiivista Teal-organisaatiota yleisellä tasolla. Tämä kirjoitus käsittelee työhyvinvoinnin johtamista työyhteisöön istutetun Safe space -käytännön avulla, joka tukee yhteisöllisen luottamuksen, rehellisyyden, dialogisuuden ja avoimuuden kehittymistä kokonaisesta ihmisyydestämme käsin (Wholeness). Teal-organisaatioissa työhyvinvointi on perinteisiä organisaatioita paremmalla tasolla eikä se oikeastaan yllätä.

Kokonainen ihminen työnsä äärellä

Teal-organisaatioissa työhyvinvointi rakentuu sellaisten organisaatiokäytäntöjen varaan, jotka saavat työntekijät kokemaan turvaa ja luottamusta työpaikalla ihmisten välillä. Käytännöt rohkaisevat työntekijöitä olemaan työssä kokonaisia ihmisiä, luopumaan roolinaamioista, ammentamaan kaikista inhimillisen potentiaalinsa puolista sekä kehittymään ihmisinä. Tealissa näitä käytäntöjä kutsutaan eheyden käytännöiksi (wholeness) kuten reflective space, safe space ja storytelling.

Oheisella videolla (kohta 52,40) Frederic Laloux kertoo ajatuksiaan siitä, mitä Wholeness on.

Luottamus ja psyykkinen turva

Teal-organisaatiossa työntekijöiden keskinäinen polttoaine on luottamus. Sitä rakennetaan tietoisesti ja vaalitaan monin eri tavoin käyttäytymisen tasolla. Jokainen on vastuussa esimerkiksi siitä, ettei vahingoita omalla toiminnallaan tai  sanavalinnoillaan muita. Myös elekieli on tärkeä kieli.

Teal tarkoittaa tietoisuuden tasoa ja tällä tietoisuuden tasolla toimivissa organisaatioissa luottamusta rakentavat ja ylläpitävät käytännöt on määritelty psyykkistä turvaa luoviksi fyysisiksi tiloiksi (safe space) kuten esimerkiksi huonetila, jossa voidaan harjoitella rakentavia toimintatapoja ja käyttäytymistä, joka ei vahingoita muita ja jossa jokainen voi kokea olevansa psyykkisesti turvassa.

Käytännössä

Esimerkkejä psyykkistä turvaa tukevista pelisäännöistä alla.

  • Puhumme minä-muodossa sen sijaan, että tekisimme tulkintoja tai tuomitsisimme toisen henkilön toimintaa tai motiiveja. Opettelemme ilmaisemaan itseämme omasta kokemuksestamme käsin.
  • Emme ratkaise, neuvo emmekä ”korjaa” muita Emme pyri muuttamaan muita ihmisiä vaan annamme heidän olla sellaisia kuin he ovat ja tuntea siten kuin he tuntevat.
  • Hyväksymme kaikenlaiset tunteet On eri asia saada tuntea siten kuin tuntee (esim. iloa, surua, tyytyväisyyttä) kuin, että ilmaisee muita vahingoittavasti omia tunteitaan (esim. tiuskiminen, huutaminen, muiden mitätöinti). Tunteet on perinteisesti rajattu pois työkontekstista. Tunteiden kieltäminen ja pyrkimys manipuloida ja kontrolloida niitä, voi kuitenkin johtaa etenkin negatiivisten tunteiden lisääntymiseen. Tunteiden hyväksyminen voi käytännössä näkyä esim. kykynä olla läsnä omille tunteille sekä kykynä kuunnella toista ilman, että sanoisi tai ilmaisisi itse mitään.
  • Hyväksymme ristiriitaiset tilanteet Työkulttuuriimme on sisäänrakennettu opittu tapa pyrkiä ristiriidoista eroon mahdollisimman nopeasti. Ristiriidat ovat kuitenkin luonnollinen tapahtuma ihmisten välillä, sillä ihmisillä on yksilöllisiä ja erilaisia tarpeita ja näkökulmia. Teal-organisaatiossa hyödynnetään conflict resolution prosessia pyrkimyksenä ratkaista ristiriitatilanteita selkeästi, rakentavasti ja ohjeistetusti.
  • Vältämme kaikkea muita alentavaa, nöyryyttävää tai vähättelevää käyttäytymistä. Arvostamme toisen ihmisyyttä emmekä herätä hänen sisäistä puolustusta. Jotta jokainen voi kokea turvaa, ihmistenvälisen toiminnan tulee tukea hyväksytyksi tulemisen sekä samanarvoisuuden kokemusta. Jokainen on vastuussa omasta käyttäytymisestään ja elekielestään. Kaikenlaista hienovaraistakin elekieltä, joka voi saada toisen puolustuksen heräämään, tulee välttää.
  • Kysymme muiden näkemyksiä Safe space tarkoittaa käytännössä sitä, että voimme ilmaista tunteita ja ajatuksia ilman pelkoa, että joku toinen tuomitsee niitä. Meille on syvään juurtunut sellainen käsitys, että joku toinen tai me itse olisimme toista enemmän oikeassa. Tästä syystä harjoittelemme myös uusien näkökulmien ottamista kuuntelemalla ja kysymällä lisää toiselta hänen näkökulmistaan.

Työhyvinvointi on teal-organisaatoissa mielialan johtamista (mood management), josta jokainen organisaatiossa työskentelevä työntekijä on vastuussa sekä itselleen että muille.

Myös suomalainen tutkimuskirjallisuus korostaa mielialan johtamista (ilmapiiri). Esimerkiksi Aalto-yliopistossa julkaistussa väitöstutkimuksessa (Fischer 2012) kokemuksellisuuden johtaminen voidaan rinnastaa luontevasti Lalouxin mielialan johtamiseen. Samoin kuin Laloux Fischer toteaa johtamisen olevan juuri kokemuksellisuuden johtamista eli sitä, että jokainen ottaa vastuun oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta muihin.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. [Viitattu 15.5.2017]. Saatavilla: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y 

Laloux, F. 2016. Reinventing Organisations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage in Human Consciousness. Nelson Parker.

Laloux, F. 2015. The Future of Management is Teal. Artikkeli  strategy+business. [Viitattu 6.5.2017]. Saatavilla: https://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921

Wikipedia. 2017. Reinventing organizations. [Viitattu 15.7.2017]. Saatavilla: https://reinventingorganizationswiki.com/Frederic Laloux. 24.5.2017.

Youtube. Reinventing organizations.

Muita kiinnostavia linkkejä

Enlivening Edge. Verkkosivu 24.5.2017. What does Wholeness Mean in the Context of Teal Organising?
Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (video)

Huffpost. 3.4.2016 Reinventing Management, Part 1: What colour is your organization

Vincit Oy. Juha Riippi. Itseohjautuvan organisaation muutos

Huomiokyky työssä

Huomiokyky työn voimavarana

/in , /by

Huomiokyky on yksi keskeisimmistä inhimillisyyteen liittyvistä resursseista työelämässä. Useat tekijät kuitenkin verottavat kykyä ylläpitää keskittymistä ja huomiota. Yleisesti kuormitustekijät liittyvät tietotyöhön, aikataulupaineisiin, työntekijän omiin sekä työnantajan ja asiakkaan odotuksiin. Jatkuva saatavilla ja käytettävissä oleminen voivat myös heikentää kykyä keskittyä ja ylläpitää työvirettä.

Työelämän jatkuva vuorovaikutus kuormittaa, eikä tämä tarkoita pelkästään ihmisten välistä vuorovaikutusta vaan ihmisen suhdetta koko työympäristöönsä, työvälineisiin, tietotekniikkaan ja ylipäätään kaikenlaisiin työelämän toimintajärjestelmiin. Huolehtimalla kognitiivisesta ergonomiasta ylläpidämme työelämän perustaitoa –  tarkkaavaisuutta.

Vuonna 2010 tehdyssä tutkimuksessa Killingsworth & Gilbert totesivat, että työssäkäyvien henkilöiden huomiokyky oli  46,9% työajasta pois itse työtehtävästä! Tiedonkäsittelymme kuormittuneisuuden hinta onkin kykymme ylläpitää tarkkaavaisuutta eli huomiota. Palautumisen tulisi olla jatkuvaluonteista kaiken aikaa tapahtuvaa vireystilan säätelyä työtä tehdessä. Aistit ja aivotoiminta väsyvät herkästi ja tämä alkaa tuntua sekä psyykkisenä että fyysisenä väsymisenä.

Tarkkaavaisuus

Tuloksellinen toiminta edellyttää tarkkaavaisuutta eli kykyä ylläpitää oma huomio halutussa asiassa tarvittavan ajan. Tarkkaavaisuuden ylläpitokyky on ylemmän kognitiivisen (tiedonkäsittely) ja emotionaalisen (tunnesäätely) kyvykkyyden perusta. Niiden avulla voidaan kehittää edelleen tyyntä ja selkeää mielenlaatua (tunneäly) ja mahdollistaa näin itsensä johtamisessa tarvittavan itsetuntemuksen lisääntyminen sekä yhteistyötaitojen kehittyminen.

Toimiva työkalu oman tilanteen arvioimiseksi on tietoisen läsnäolon harjoittaminen. Pysähtyminen havainnoimaan omaa tilannetta ja jaksamista mahdollistaa henkilökohtaisten stressitekijöiden, mahdollisen alavireisyyden tai pienenkin jaksamattomuuden huomaamisen. Psykologian professori Ellen Langer puhuukin juuri huomiokyvystä (noticing) tärkeänä johdon työkaluna. Alla Langerin 3min haastattelu  tietoisen läsnäolon harjoittamisesta johdon työtaitona.

https://www.youtube.com/watch?v=eDr9tg3tdYQ

Huomiokyky tarkoittaa kykyä olla tietoisesti läsnä. Tietoinen läsnäolo (mindfulness) mahdollistaa sen huomaamisen missä mieli ja ajatukset kulloinkin ovat sekä näiden ohjaamisen sinne, mitä kulloinkin vaatii huomiotamme. Huomaaminen edellyttää pysähtymistä ja tiedostamista.

Meditaatio on yksi tehokkaimmista muodollisista harjoittelumenetelmistä kehittää omaa huomiokykyä. Se ei toki ole ainoa tapa vaan havaintokyvykkyyttä voidaan kehittää joka hetki valveilla ollessa tavallisten arkitoimintojenkin keskellä.

Tarkkaavaisuuden vaje

Viimeaikaisissa neurologiaan kohdistuvissa työelämätutkimuksissa tavallisilla, työssäkäyvillä ihmisillä on havaittu merkittäviä puutteita tarkkaavaisuudessa. Työntekijöillä huomattu ADHD:n kaltaisia tarkkaavaisuuden vajavuustiloja kuten ADT (Attention Deficit Trait), jonka syntymekanismi liittyy yksilölliseen tapaan reagoida olosuhteissa, joissa ihminen on jatkuvasti käytettävissä ja alttiina sen hetkisiä resursseja suuremmalle informaatiomäärälle, aistiärsykkeille ja ulkopuolelta itseen suuntautuvalle häirinnälle.

Mielen ja aivotoiminnan väsymistä ei ole helppo havaita. Tarkkaavaisuuden vajauksen voi kuitenkin huomata mm. seuraavista merkeistä (E.M. Hallowell. 2015)

  • ajattelutoimintojen kapea-alaistuminen ja yksipuolistuminen
  • vaikeus pitää yllä jäsentynyttä toimintakykyä
  • vaikeus asettaa tavoitteita
  • vaikeus tehdä valintoja
  • kielteiset tunteet

Mitä sitten voimme tehdä, jotta takaisimme itsellemme paremman työrauhan ja voisimme kehittää näin oman huomiokyvyn kehittymistä?

Huokoisuutta työpäivään

Oman tilanteen ja työolosuhteiden arvioiminen edellyttää pysähtymistä. Työpäivään on hyvä järjestää huokoisuutta.

Kokeile esimerkiksi seuraavia keinoja (mukaellen Wihuri 2014)

  1. Jäsennä ja ryhmittele Vähennä työmuistin kuormitusta jäsentämällä ja ryhmittelemällä asioita kirjalliseen muotoon, josta voit tarkistaa asioita tarvittaessa sen sijaan, että pitäisit kaiken mielessäsi koko ajan.
  2. Karsi ja aikatauluta asioita uudelleen ja siirrä osa asioista/tapaamisista tapahtuvaksi myöhemmin, harvenna tekemisesi frekvenssiä.
  3. Järjestä häiriöttömiä tunteja työpäivääsi siten kuin voit itse vaikuttaa niihin.
  4. Kytke turhat hälytykset pois. Käy läpi käytössäsi olevat viestintävälineet ja kytke turhat hälytykset pois (s-postin uusi viesti, somehälytykset, jne.).
  5. Suodata viestintää Kaikkeen ei tarvitse reagoida heti, priorisoi.
  6. Vaihda työympäristöä päivän aikana sen mukaan, missä sinun on helpompi keskittyä.
  7. Estä turhat virikkeet, jotka vievät huomiosi pois siitä mihin on tarve kulloinkin keskittyä.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Killingsworth MA., Gilbert DT. A Wandering Mind is an Unhappy Mind. Science 12 Nov 2010: Vol. 330, Issue 6006, pp. 932DOI: 10.1126/science.1192439

Hallowell E.M. 2015. Overloaded circuits: Why smart people Underperform. Harvard Business Review. Artikkeli.
Työterveyslaitos. Kognitiviinen ergonomia. Verkkosivu [viitattu 15.5.2017] Saatavissa https://www.ttl.fi/tyontekija/aivot-tyossa/aivojen-hyvinvointi/

Langer, E. 2015. Ellen Langer on the Value of Mindfulness in Business. Strategy+business. Verkkolehti.  / Spring 2015 / Issue 78. [Viitattu 5.5.2017]. Saatavissa https://www.strategy-business.com/article/00310

Siegel D. 2015. Mindsight. Muutoksen tiede. Basam Books.

Wihuri A-J. 2014. Mindfulness työssä. Basam Books.

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste