Asiakaskohtaaminen ja kohtaamiskyvykkyyden kehittäminen on asiakaspalveluorganisaatioissa kehittämisen keskiössä. Sain ilon fasilitoida vuoden mittaista kehityshanketta HOK-Elannon ravintolaliiketoimintasektorilla, jossa kehittämisen kärki oli juuri asiakaskohtaaminen. Palveluhenkilöstö kehitti ammatillisuuttaan oman sisäisen dialogin sekä kollegiaalisen, keskinäisen dialogin keinoin vetäytymällä kerran kuussa sivuun asiakastyöstä ja pysähtymällä oman ammatillisuuden äärelle. Dialogi on voimakas kehitystyökalu, joka motivoi henkilöstöä yhteiseen jakamiseen sekä omiin henkilökohtaisiin pohdintoihin.

Kehityshankkeen punainen lanka tiivistyi kysymykseen “Miten asiakaspalvelijan tunteet vaikuttavat henkilökohtaiseen palvelumotivaatioon”. Kysymystä tarkasteltiin inhimillinen kokonaisvaltaisuus edellä ja kehittämisen strategisena tulokulmana toimivat organisaation asiakkailleen suuntaamat brändilupaukset. Hanke toteutui tutkimuksellisena kehityshankkeena ja sitä tuettiin monipuolisesti tuoreella tutkimustiedolla.

Asiakaskohtaaminen on asiantuntijuutta vaativaa tunnetyötä

Asiakaspalvelutyö on vaativaa asiantuntijatyötä, joka edellyttää henkilöstöltä monipuolista kyvykkyyttä kohdata jokainen asiakas ihmisenä. Asiantuntijuus kytkeytyy inhimillisen kokemuksellisuuden ymmärtämiseen sosiaalisen ja palvelukyvykkyyden perustana sekä tämän ymmärryksen hyödyntämiseen työtaitona. Kyse on tunnetyöstä, joka on keskeisesti kytköksissä asiakaspalvelijan aitoon haluun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Tutkimuskirjallisuudessa tunnetyön käsitteellä viitataan laajaan kirjoon palveluammatteja kuten ihmisten auttamis-, palvelu-, hoito-, hoiva-, opetus-, kasvatus- ja turvallisuustyöhön. (Lovelock 1995, 214; Humphrey, Pollack, Hawver 2008, 152; Fischer & Vainio 2015, 147.)

Palvelukyvykkyyttä voi ja kannattaa kehittää. Kehittymistä ei voi pakottaa eikä voi tehdä kukaan muu kuin ihminen itse. Tässä hankkeessa kohtaamistaitojen kehittäminen tapahtui yksilöllisen emotionaalisen pääoman lähtökohdista, mikä tarkoitti osallistujien motivaation, tunnetaitojen, henkilökohtaisten voimavarojen, tietoisen tahtotilan sekä palveluasenteen kehittämistä.

Kehittäminen dialogilla

Hankkeessa kehittämisen päämenetelmänä toimi dialogi eli oma sisäinen ja osallistujien välinen vuoropuhelu. Yleisesti ajatellaan, että dialogi tarkoittaa toiselle puhumista. Dialogisuus kuitenkin tarkoittaa puhumista yhdessä toisen kanssa. Se on vastavuoroista ja siinä on olennaista yhteinen tarina, asioihin yhdessä perehtyminen, asioiden yhdessä ajatteleminen ja pohdinta ilman kummankaan keskustelun osapuolen asettumista jollekin ”puolelle”. Yhteisessä dialogissa kumpikaan osapuoli ei myöskään aseta toista ajattelunsa tai toimintansa kohteeksi vaan keskustelua ohjaa tahto saada aikaan jotain yhdessä. (Isaacs 2001, 30.)

Yhteinen dialogi tarjoaa uusia tulokulmia omaan ajatteluun. Niiden kautta voi syntyä uusia oivalluksia itsestä ja omasta toiminnasta. Yhteinen ja oma sisäinen dialogi mahdollistaa muiden ihmisten kanssa oppimisen ja kehittymisen aina kollektiiviseen viisauteen saakka.

Fasilitaattori osasi kysyä hyviä kysymyksiä, joitten pohjalta saatiin hyviä keskusteluita aikaiseksi. (Osallistujapalaute.)

Dialogi on vahva kehittämismenetelmä, joka toisaalta rohkaisee jokaista oman toiminnan ja käyttäytymisen kehittämisen äärelle ja tarjoaa samanaikaisesti osallistavan yhdessäoppimisen prosessin. Sen käyttö kehittämisessä edellyttää osallistujien keskinäistä luottamusta. Ilman sitä keskinäinen jakaminen ei ole mahdollista.

Hanke käytännössä

Ennen kehitystyöpajoja toteutettiin palvelumotivaatiokartoitus Palvelupulssi -työkalulla. Työkalu huomioi yrityksen strategiset lupaukset ja peilaa henkilökohtaista palvelumotivaatiota lupauslähtöisesti. Jokainen osallistuja sai käyttöönsä kartoituksesta syntyneen henkilökohtaisen motivaatioprofiilin. Ryhmäprosessissa hyödynnettiin Palvelupulssin ryhmäprofiilia.

Hanke toteutui 10 hengen työpajoina, joihin osallistuminen oli vapaaehtoista. Työpajat kokoontuivat kerran kuukaudessa ja niissä vuorottelivat ryhmän yhteinen dialogi sekä osallistujien oma sisäinen dialogi. Itse kehittämisessä hyödynnettiin tietoisen läsnäolon harjoituksia ohjatusti, critical incident -tekniikkaa sekä itsereflektiota tukevaa kirjallista yksilötyöskentelyä. Hankesuunnitelma antoi puitteet ja rakennetta kehittämiselle kokonaisuutena, mutta se pidettiin tarkoituksella kevyenä, jotta muutoksia voitiin tehdä matkan varrella sen mukaan, mitä kehitysprosessi kulloinkin tuntui kaipaavan. Fasilitaattori vastasi hankkeen menetelmistä, prosessista, ajankäytöstä sekä ylipäätään kehittymisen tuesta.

Kohtaamistaidoissa on pitkälti kyse itsensäjohtamisesta, joka työtaitona voidaan rinnastaa oman kokemuksen johtamiseen. Inhimillisen kokemuksellisuuden johtaminen voidaan nähdä erityisen keskeiseksi asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön työtaidoksi, jonka soveltaminen tulisi palveluliiketoimintatutkimusten valossa ulottaa myös yrityksen sisäisiin henkilösuhteisiin. Henkilösuhteiden laatu nimittäin korreloi vahvasti ulkoisen asiakaspalvelun laatuun. (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.) 

Asiakaskohtaamistaidot – Asiakaskohtaamisen arvomalli

Asiakaskohtaamisten onnistumisen todettiin edellyttävän liiketoiminnallisen asiakasarvon syntymekanismin ja asiakaspalvelijan oman toiminnan välisen yhteyden ymmärtämistä ja hyödyntämistä palvelutyössä. Hankkeessa yhdistyi ryhmän kokemuksellinen tieto poikkitieteelliseen tutkimustietoon, joista muodostui asiakaskohtaamisen arvomallinnus (kuvio 1). Hankkeeseen osallistuneen henkilöstön mielestä kasvokkain tapahtuva asiakaskohtaaminen, sen onnistuminen ja asiakasarvon synnyttäminen käytännön palvelutyössä edellyttävät asiakaspalvelijalta seuraavanlaista kyvykkyyttä (Kousa 2020):

• aitoa halukkuutta kohdata, palvella ja auttaa asiakkaita
• henkilökohtaisia voimavaroja
• kykyä säädellä omaa tunnekokemusta
• sisäistä ja sosiaalista kyvykkyyttä

Lisäksi oman toiminnan johtaminen edellyttää asiakaspalvelijalta:

• tietoisuustaitoja
• kykyä luoda asiakkaan kanssa tunneyhteys
• dialogitaitoja sekä kykyä hyödyntää niitä arvolähtöisesti
• tietoista palveluasennetta ja tahtotilaa

Hankkeen tulokset sekä aiempi tutkimustieto puhuvat selvästi samaa kieltä. Palvelutyön menestyksekkään hoitamisen sekä asiakasarvon syntymisen kannalta on aivan keskeistä, että henkilöstö tunnistaa itsessään aidon halun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Palvelualoilla työskentelevään henkilöstöön onkin erityisen perusteltua suunnata kehitysresursseja, olihan palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta vuonna 2019 lähes 70% osuuden kasvaessa reilun 1% vuosivauhtia (Valtiovarainministeriö 2019).

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.6.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164–170. Artikkeli. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work  

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kousa, P. 2020. Tunteiden vaikutus asiakaspalveluhenkilöstön palvelumotivaatioon ja halukkuuteen lunastaa yrityksen brändilupaukset asiakaskohtaamisessa, case: HOK-Elanto, ravintolaliiketoiminta. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalous. Lahti. [Viitattu 24.5.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020060417127

Lovelock, C. 1995. Managing Services: The Human Factor teoksessa Glynn, W. & Barnes, J. 1995. (toim.) Understanding Services Management. Ireland: John Wiley & Sons Ltd, 203–243.

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 29.1.2020]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet