stressi

Stressi – moninaiset oireet ja taustatekijät

/in , /by

Stressi on kansanomainen ilmaisu ihmisen kokemalle ylivireystilalle, joka käytännössä on enemmän tai vähemmän pitkittynyttä hermoston kuormittumista. Stressin taustat ovat moninaiset ja oirekirjo vaihtelee yksilöllisesti. Olennaista kuitenkin on huomata kuormittavan kokemuksen pitkittyminen ja riittämätön palautuminen. Stressi tuntuu epämukavalta kehossa ja epämukavuudesta halutaan päästä eroon. Stressin oirehdinta on kuitenkin vain jäävuoren huippu, sillä sen taustat saattavat juontaa pitkälle omaan elämänhistoriaan.

Stressi - oireet

Yleisellä tasolla stressi voi tuntua tyytymättömyyden tunteena, hyvän olon puuttumisena tai ylipäätään vaikeutena rentoutua. Se voi myös näyttäytyä erilaisina pelkoina liittyen omaan tai muiden selviytymiseen. Tunnetasolla stressin oireita voivat olla hermostuneisuutta, ärtyisyyttä, ahdistuneisuutta, mielialan laskua tai tunteiden ailahtelua. Stressi voi heijastua myös omaan tiedonkäsittelyyn keskittymisvaikeuksina, muistivaikeuksina, päätöksentekovaikeuksina ja suunnitteluvaikeuksina. Stressireaktio voi myös tuntua kehossa erilaisina kiputiloina, särkyinä tai muina somaattisina vaivoina. Käyttäytymisen tasolla stressin vaikutukset näkyvät usein ihmisistä eristäytymisenä, aloitekyvyttömyytenä, arvaamattomuutena ja ylipäätään itsesäätelyvaikeuksina. Stressi aiheuttaa monilla unihäiriöitä kuten nukahtamisvaikeuksia, pätkäunta ja yöllisiä heräilyjä. Usein omaa olotilaa tulkitaan kapea-alaisesti eikä läheskään kaikkia oireita edes mielletä stressioireiksi, vaikka niitä olisi esiintynyt jo pidempään. Yksittäisen oireen pitkittyminen kuitenkin ajan myötä altistaa uusille oireille. Oman haasteensa palautumisen puutteen tunnistamiseen aiheuttaa tottuminen – lievästi stressaantunutta olotilaa aletaan pitämään normaalina (Taulukko 1.) (Toppinen-Tanner & Ahola 2012, 12-13.)

Taulukko 1. Stressille tyypillisiä oireita (Toppinen-Tanner & Ahola 2012, 13)

Stressi - taustatekijät

Pitkittyneen stressin taustalla on usein erilaisia taustatekijöitä (kuvio 1). Omaa stressiä on tarkoituksenmukaista tarkastella aivan konkreettisten henkilökohtaisten elämäntapahtumien ja oman kokemusten valossa. Hetkellisestä stressikokemuksesta palaudutaan helposti, mikä tarkoittaa stressioireiden häviämistä. Pidempikestoinen stressikokemus on usein syntynyt jonkin laukaisevan tekijän seurauksena, jolloin aikaisempi kuormitus ikään kuin laukeaa ja voimavarat eivät enää riitä ylläpitämään hyvinvointia. Pitkäkestoiseen stressiin ei kuitenkaan aina liity mitään erikseen tunnistettavaa laukaisevaa tekijää vaan kuormitus voi myös olla syntynyt pitkällä aikavälillä ulkoisten stressitekijöiden sekä altistavien sisäisten tekijöiden (esim. tiukat sisäiset säännöt) yhteisvaikutuksena.

Henkilökohtainen taipumus ja opittu tavanomainen reagointityyli voi vahvistaa omaa kuormituksen kokemusta, jota sitten  erilaiset kuormittavat elämäntavat tai ajatustottumukset ylläpitävät. Vastapainona elämässä tulisi olla myös stressiltä suojaavia tekijöitä, joilla tarkoitetaan mitä tahansa palauttaviksi ja voimavaroja lisääviksi koettuja asioita. Näiden tunnistaminen ja lisääminen auttaa tasapainottamaan kuormitusta. (Pietikäinen 2012, 34; Nurmi 2016, 19.)

stressi

Kuvio 1. Pitkittyneen stressin syntyyn vaikuttavia tekijöitä (Pietikäinen 2012, 34; Nurmi 2016, 19)

Usein väsyneenä ongelmat kulminoituvat mielessä omien elämänhaasteiden yksityiskohtiin ja ihminen alkaa luulla, että ne ovatkin koko ongelma. Väsyneenä myös näkökulmat kapea-alaistuvat ja mustavalkoinen ajattelu sekä niin sanottu tunnelinäkö lisääntyy. Toisaalta kuormitus voi pitkittyä, jos ongelmavyyhti koetaan omassa mielessä isoksi "möykyksi", josta on vaikea saada otetta tai nähdä siinä erillisiä osia, joihin voisi itse omalla toiminnalla vaikuttaa.

Kuormituksen taustalla olevat asiat voivat olla ovat hyvin tavallisia ja jokapäiväisiä, mutta kuormituksen tunne vie aina psyykkistä energiaa ja voimavaroja. Oman jaksamisen ja hyvinvoinnin kannalta olisi tärkeää pysähtyä yksin tai toisen ammattilaisen kanssa (esim. työnohjaaja, terapeutti) tarkastelemaan omaa vointia ja kuormitusta. Kuormittavia asioita ei ole aina mahdollista eikä tarpeenkaan eliminoida pois elämästä. Voimavarat lisääntyvät, kun elämään saadaan kuormituksen vastapainoksi sisältymään mieluisia ja itselle tärkeitä asioita, ihmisiä ja tekemistä, jotka tuntuvat voimaannuttavilta.

Pohdinta

  • Minkälaisia stressioireita tunnistat elämässäsi yleisellä tasolla?
  • Minkälaisia stressioireita tunnistat tunnetasolla?
  • Minkälaisia stressioireita tunnistat tiedonkäsittelyssäsi?
  • Minkälaisia stressioireita tunnistat kehossasi?
  • Miten stressi vaikuttaa toimintaasi ja käyttäytymiseesi?

 

Lähteet

Blomqvist-Lyytikäinen, M 2020. Auttajien ja kasvattajien merkitys ihmisen kohtaamisessa teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli. Traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen. Helsinki: Basam Books Oy.

Nurmi, H. 2016. Työuupumuksen itsehoito. Kuinka kierrän karikot. Duodecim.

Sarkkinen, M. Stressiä vai työuupumusta? Lopulta pinnistelykään ei auta. Työpiste. Verkkolehti. Työterveyslaitos. [Viitattu 14.8.2021]. Saatavilla: https://www.ttl.fi/tyopiste/stressia-vai-tyouupumusta-lopulta-pinnistelykaan-ei-auta/

Toppinen-Tanner, S. & Ahola, K. 2012. Kaikkea stressistä. Helsinki: Työterveyslaitos.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

traumatietoisuus

Traumatietoisuus organisaation kulttuurisena vahvuutena – traumatisoituneen organisaation piirteitä

/in , , /by

Traumatietoisuus. Traumatietoisuus on organisaation kulttuurinen vahvuus. Se on itseohjautuvuutta ja yhdessäorganisoitumista tukeva peruspilari, joka mahdollistaa yhteistyösuhteissa oman kokemuksellisuuden huomioimisen ja johtamisen. Traumatietoisuus organisaatiokontekstissa tarkoittaa traumainformoitua (trauma-informed), kehityksellisesti maadoittunutta organisaatiota (henkilöstö), jossa henkilöstön henkilökohtaiset arvot ja motiivit eivät ole ristiriidassa keskenään ja jossa työilmapiiri ja työkulttuuri on terve ja yhtenäinen.

Traumatietoisuus - traumainformoitu organisaatio ohjautuu ja uudistaa itseään sisältäpäin

Traumatietoisessa järjestelmässä on paljon yhtymäkohtia transformatiiviseen ja päämääräohjautuvaan (teleologinen) järjestelmään, jossa toiminnan suunnittelu ja kehittäminen tapahtuu systeemin sisältäpäin. Tämä tarkoittaa, että kaikki organisaatiossa työskentelevät ihmiset ovat ”mukana” toiminnassa eikä kukaan ole ulkopuolella kuten perinteisessä hierarkisessa ylhäältä alaspäin johdetussa organisaatiossa (johdon ja henkilöstön erillisyys) valitettavan usein on.

Traumainformoidussa järjestelmässä ihmiset ovat tietoisia omista elämänkokemuksistaan ja niiden vaikutuksesta omaan toimintaan arvostaen myös vastaavasti kohtaamiensa ihmisten inhimillisyyttä demokraattisen ja vastavuoroisen kanssakäymisen lähtökohtana. Järjestelmän osat, traumatietoiset ihmiset, valtaannutetut ruohonjuuritason toimijat ja heidän asiakkaansa toimivat järjestelmän subjekteina ja "omistajina" vaikuttaen itseorganisoituvasti organisaation toimintaan, malleihin ja käytäntöihin. Sisältäpäin ohjautuvan organisaation evolutiivinen transformaatio mahdollistaa päämääräohjautuvasti joustavat ja jatkuvasti etenevät (flowing) siirtymät turvallisesti kohti tuntemattomia tulevaisuuden muotoja ja malleja. Kussakin organisaatiossa menossa olevat prosessit luovat ja uudistavat itse itseään ja muotoaan eläville systeemeille tyypillisellä tavalla. (Bloom 2007; Lindell 2008; Sarvela 2020, 17.)

Traumatisoitunut organisaatio

Sandra Bloom ja Brian Fallagner (2013) ovat kuvanneet traumatisoituneelle organisaatiolle tyypillisinä oireina seuraavia kulttuuriin kytkeytyviä tekijöitä (mukaellen Bloom & Fallagner 2013; Sarvela 2020, 15):

  • Ylivireys
  • Turvattomuus ja luottamuspula
  • Tunnetaitojen puute
  • Vaikeus ilmaista tunteita (aleksitymia)
  • Vuorovaikutuksen ongelmat
  • Amnesia (unohdetaan tiettyjä historiallisia asioita)
  • Oppimisvaikeudet
  • Autoritääriset valtasuhteet
  • Rankaisemisen ja koston kulttuuri
  • Opittu avuttomuus ja itseohjautuvuuden puute
  • Lisääntynyt kiusaaminen
  • Epäoikeudenmukainen kohtelu
  • Toisinajattelijoiden hiljentäminen
  • Pakonomainen asioiden toistaminen
  • Käsittelemätön suru

Edellä luetellun kaltaiset ilmiöt rapauttavat organisaatiokulttuuria ja estävät organisaation luonnollisen ja jatkuvan evolutiivisen kehittymisen, aidosti itseorganisoituvan toiminnan sekä demokraattisen ja myötätuntoisen hyväksyvän läsnäolon kulttuurin (Sarvela 2020, 19).

Traumat ovat osa ihmisyyttä. Ne ovat läsnä aina ja kaikkialla missä toimimme. Organisaatioissa ne ovat kollektiivisia, henkilöstön omista traumoista syntyviä dynaamisia perusoletuksia ja suhtautumistapoja, jotka ohjaavat työyhteisöjen toimintaa tiedostomattomina, mutta itsestään selvinä (Schein 2009). Traumalähtöisestä toiminnasta voi kehittyä kokonaisia toimintakulttuureja, sillä traumat ohjaavat ihmisen motivaation suuntaa saaden ihmisen välttelemään tietynlaisia kokemuksia. Muun muassa tästä syystä traumainformoidun järjestelmän tarkoituksena on lisätä siinä toimivien ihmisten traumatietoisuutta ja luoda tietoista yhteistoimiminnan kulttuuria, jossa jokainen tiedostaa oman historiansa ja ymmärtää sen vaikutukset omaan toimintaan ja käyttäytymiseen nykyhetkessä. Ihmistenvälisissä kohtaamisissa kohtaamme aina paitsi oman historiamme kokemukset myös muiden ihmisten kokemushistorian.

Vastuullisen ja eettisesti kestävän toiminnan ja yhdessä toimimisen perusta lepää siinä perusasiassa, että jokainen ottaa vastuun itsestään, omasta kokemusmaailmastaan ja huomioi sen, miten oma toiminta ja käyttäytyminen vaikuttaa muihin. Tulevaisuuden organisaatioissa ei pelkästään olla itseohjautuvia vaan lisäksi johdetaan omaa kokemusta kokonaisvaltaisen ihmisyyden ja eettisyyden näkökulmasta. Kulttuurisesti tulevaisuuden organisaatioissa vallitsee yhteisen kielen kulttuuri, toteaa organisaatiopsykologian alan perustaja, organisaatiokulttuurin isä Edgar Schein (2009, 57).

Traumatietoista työotetta kouluttaa Suomessa Iloa ja toivoa -kouluttajayhteisö. 

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Bloom, S. L. 2007. The Sanctuary Model of Trauma-Informed Organizational Change. Artikkeli. ResearchGate. [Viitattu 5.8.2021.] Saatavilla: https://www.researchgate.net/publication/242222586_The_Sanctuary_Model_of_Trauma-Informed_Organizational_Change

Bloom, S. & Fallagner, B. 2013. Restoring Sanctuarity. A New Operating System for Trauma-informed Systems of Care. New York, Oxford University Press, New York.

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168 [viitattu 12.8.2021]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Lindell, J. 2008. Yksilöstä lähtevä muutos organisaatiossa – Muutosideaali kompleksisesta näkökulmasta. Hallintotieteiden pro gradu -tutkielma. Vaasan Yliopisto. [Viitattu 10.8.2021.] Saatavilla: https://core.ac.uk/download/pdf/197957798.pdf

Sarvela, K. 2020.Traumainformoidun hoivan taustaa. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 13-29. Helsinki: Basam Books Oy.

Schein, E. H. 2009. Yrityskulttuuri – Selviytymisopas. Tietoa ja luuloja kulttuurimuutoksesta. Helsinki: Suomen laatukeskus Oy.

 

Vireystilat – Ikkunoita itseemme

/in , /by

Vireystilalla tarkoitetaan psykofyysistä olotilaa, jonka biologinen perusta on keskushermostomme toiminnassa ja jonka seurauksena koemme tasapainoa tai kuormittavaa ylivireyttä tai lamauttavaa alivireyttä. Arkikielessä puhumme stressin tunteesta, jolloin tyypillisesti tarkoitamme ylivireydestä johtuvaa kuormittavaa tunnetta ja tähän liittyvää kokonaisvaltaista epämukavaa olotilaa. Myös alivireys voi tuntua stressaavalta. Saatamme aaltoilla päivän mittaan useissa vireystiloissa, jotka tuntuvat haittaavan niin työ kuin vapaa-aikaa. Ylivireyden pitkittyessä ja palauttavien kokemusten puuttuessa, olotila kääntyy yleensä kohti alavireisyyttä, joka lamaannuttaa toimintakykyä. Terveyden, työhyvinvoinnin, työn tehokkuuden ja aikaansaamisen näkökulmasta on tärkeää oppia tunnistamaan ja säätelemään omia vireystiloja.

Vireystila - 3 erilaista

Ihmisen autonominen hermosto on aina jossain tilassa. Se skannaa jatkuvasti ja automaattisesti onko tilanne tai ympäristö turvallinen. Tätä skannaustoimintaa kutsutaan neuroseptioksi. Se on tahdosta riippumaton prosessi, jonka tarkoituksena on arvioida ympäristön ja ihmissuhteiden uhkia ja vaaroja. Vireystilat voidaan jakaa karkeasti kolmeen vyöhykkeeseen, joita ovat normaalin vireystilan vyöhyke, ylivireyden vyöhyke sekä alivireyden vyöhyke.

Seuraavissa taulukoissa on esitelty 3 vireystilaikkunaa ja lisäksi sopivan vireystilavyöhykkeen mahdollisuuksia. Vireystilaikkunoissa on kuvattu esimerkinomaisesti kullekin vireystilalle tyypillistä kokemusmaailmaa sekä ajatustottumuksia ja kehotuntemuksia. Esimerkkien avulla voimme oppia tunnistamaan itsellemme tyypillisiä olotiloja sekä näiden oivallusten kautta miettimään omaa palautumisen tarvetta ja tapoja.

Taulukko 1. Hermoston kannalta ylivireystilaa osoittavia sisäisiä signaaleja (Ogden 2015, 231; mukaellen Dana 2018; Karkkunen 2020, 203, 209.)

Taulukko 2. Hermoston kannalta sopivaa vireystilaa osoittavia sisäisiä signaaleja (Ogden 2015, 231; mukaellen Dana 2018; Karkkunen 2020, 203, 209.)

vireystila

Taulukko 3. Sopivan vireystilan mahdollisuudet (Ogden 2015, 231; mukaellen Dana 2018; Karkkunen 2020, 203, 209.)

vireystila

Taulukko 4. Hermoston kannalta alivireystilaa osoittavia sisäisiä signaaleja (Ogden 2015, 231; mukaellen Dana 2018; Karkkunen 2020, 203, 209.)

vireystila

Vireystilamme kuvastavat hermostomme automaattista toimintaa, joka on kehittynyt elämänhistoriamme aikana sosiaalisen kanssakäymisen myötä yhteissäätelyssä muiden ihmisten kanssa. Hermostomme on oppinut tietynlaisen tavan tulkita ympäristöä ja muita ihmisiä. Olemme kokemuksellisesti ”ohjelmoituja” lapsuutemme tärkeimpiin ihmissuhteisiin liittyvän vastavuoroisuuden kautta. (Pelkonen & Sarvela 2020,111.)

Lapsuutemme ihmissuhteissa tapahtuneet kokemukset muuttuvat kehomme fysiologiaksi sekä autonomisen hermostomme ja puolustusjärjestelmämme toiminnaksi. Lapsuuden haitallisiin kokemuksiin (ACE-tutkimukset) liittyvät tutkimukset ovatkin osoittaneet, että kehittyäksemme tasapainoisiksi aikuisiksi (turvan neuroseptio) tarvitsemme korjaavia rakkaudellisia ja myötätuntoisia ihmissuhteita fyysisten ja psyykkisten kärsimysten vastapainoksi. (Pelkonen & Sarvela 2020, 107.)

Lähteet

Dana, D. 2018. The polyvagal theory in therapy. Engaging the rhythm in regulation. New York: W. W. Norton & Company.

Karkkunen, A. 2020. Kehon ja mielen vakauttamisen merkitys suhteessa. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 200-239. Helsinki: Basam Books Oy.

Ogden, P. 2018. ”Polyvagal theory and sensorimotor psychotherapy.” Teoksessa (toim.) Porges, S. W. & Dana, D. 2008. Clinical application of the polyvagal theory. The emergence of polyvagal-informed therapies. W. W. Norton & Co, s. 34-49.

Pelkonen, A. & Sarvela, K. 2020. ACE ja polyvagaaliteoria. Teoksessa Sarvela, K. & Auvinen, E. Yhteinen kieli, traumatietoisuutta ihmisten kohtaamiseen, s. 97-118. Helsinki: Basam Books Oy.

Sanctuary Institute. 2021. Verkkosivu. [Viitattu 9.8.2021]. Saatavilla: https://www.thesanctuaryinstitute.org/about-us/the-sanctuary-model/

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com www.ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Palvelun arvoketju

Palvelun arvoketju – arvonluonnin strategiana ihmiset

/in , /by

Palvelun arvoketju haastaa jokaisen palveluorganisaation sisäisen työilmapiirin, sillä palveluliiketoimintatutkimusten mukaan henkilöstön väliset sisäiset suhteet ja niiden laatu vaikuttavat ratkaisevasti organisaation kannattavuuteen ja liikevaihtoon. Arvoketju sisältää kahdeksan potentiaalista arvontuottoon liittyvää tekijää, joista palveluorganisaatiot ovat etenkin 2000-luvulla kiinnostuneet yhä enemmän ja enemmän.

Palvelun arvoketju - Kahdeksan arvopotentiaalia

Palvelujen strateginen arvoketju ilmentää henkilöstön sisäisten suhteiden laadun yhteyttä asiakaskokemukseen ja organisaation menestykseen. Arvoketju sisältää kahdeksan keskeistä arvopotentiaalia, jotka elävät toistensa kanssa keskinäisriippuvaisessa suhteessa. Arvopotentiaalit ovat (Heskett, Sasser & Schlesinger 1997; Zeithaml, Bitner, Gremler 2009, 354–355; Fischer 2012, 5, 30–31):

  1. Sisäinen palvelun laatu lisää henkilöstön tyytyväisyyttä ja hyvinvointia.
  2. Henkilöstön tyytyväisyys ja hyvinvointi lisää henkilöstön pysyvyyttä.
  3. Henkilöstön pysyvyys lisää henkilöstön tuottavuutta.
  4. Henkilöstön tuottavuus lisää ulkoisen palvelun arvoa.
  5. Palvelun ulkoinen arvo lisää asiakastyytyväisyyttä.
  6. Asiakastyytyväisyys lisää asiakasuskollisuutta.
  7. Asiakasuskollisuus lisää kannattavuutta ja liikevaihtoa.
  8. Johtaminen ja esimiestyö pohjautuvat ketjun menestykselle.

Palvelun arvoketju

KUVIO. Palvelun strateginen arvoketju (mukaellen Heskett et al 1997; Zeithaml, Bitner, Gremler 2009, 354–355; Grönroos 2009, 100–102; Fischer 2012, 5, 30–31)

Motivaatiotutkimusten lailla arvoketju painottaa organisaation henkilösuhteiden laadun perustana valtaan ja kontrolliin perustavan toiminnan sijaan inhimillisyyttä, kokemuksellisuutta, yhdenvertaisuutta, vastavuoroisuutta ja luottamusta. Nämä tulevat hyvin esiin Taipaleen ja Janhosen (2017) Työntekijälähtöisen kulttuurin oppaassa nimeltä Johtotähti. Arvoketjumallinnus on osaltaan lisännyt sisäisten työntekijäsuhteiden arvostusta samalla, kun työelämässä on ymmärretty, että ihmissuhteiden laatu vaikuttaa olennaisesti ulkoiseen asiakaskokemukseen.

Palveluorganisaation tarpeet

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa palvelujen osuus on viimeisten kymmenen vuoden aikana noussut vuosittain noin 1% vuosivauhtia. Vuonna 2019 palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta oli 69,5%. (Valtiovaraisministeriö 2019). Siitä huolimatta, että digitaaliset palvelut kasvavat, elävän ihmisen tarjoaman palvelun rooli palvelusektorilla korostuu.

Palveluliiketoimintatutkijoiden mielestä kaikkia organisaatioita voidaan nykyisin pitää palveluorganisaatioina yhtä lailla julkisella kuin yksityisellä sektorilla aina tuotantolaitoksiin saakka. Esimerkiksi professori Grönroosin (2009, 76) mukaan aina kun myyjä mukauttaa ratkaisujaan jollain lailla asiakkaan toiveisiin ja tarpeisiin, kyse on palvelusta.

Palvelun strategisen arvoketjun menestys pohjautuu onnistuneille asiakaskohtaamisille. Onnistumisen lähtökohdat ovat jokaisen työntekijän työmotivaatiossa, palveluhalukkuuteen liittyvässä tahtotilassa sekä tietoisissa ja vastuullisissa valinnoissa liittyen omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Tämä pätee niin sisäisiin kuin ulkoisiin asiakkaisiin yhtä lailla kuin kollegiaalisiin sisäisiin suhteisiin, jotka vaikuttavat yhdessä systeemisesti organisaation työilmapiiriin. Organisaation toimintakykypääoman laatu on täysin riippuvainen jokaisen yksittäisen työntekijän resursseista ja hyvinvoinnista sekä mahdollisuuksista toteuttaa itseä ja henkilökohtaista kyvykkyyttä yhdessä työkavereiden kanssa.

Palvelun arvoketju painottaa arvonluonnin kannalta sisäistä laatua ja tunneilmapiiriä, jotka riippuvat henkilöstön kyvystä toimia ja käyttäytyä keskinäisissä kollegiaalisissa suhteissa vastuullisesti kokemuksellisuuden näkökulmasta. Tällä tarkoitetaan ulkoiseen asiakaskokemukseen heijastuvaa yrityksen sisäistä toimintakykyä ja toiminnallista laatua kuten henkilöstön välisen dialogin toimivuutta, joka ilmenee myönteisenä tunneilmapiirinä työyhteisössä mahdollistaen lopulta asiakasläheisen toiminnan kehittämisen, asiakaskokemukseen liittyvän arvontuoton sekä strategisen kilpailuedun. (Dutton & Heaphy 2003; Collins 2004; Cameron 2008; Fischer 2012, 5.)

Merja Fischer nosti vuonna 2012 valmistuneessa väitöstutkimuksessaan kokemuksen johtamisen keskeiseen asemaan palveluorganisaatioiden toiminnassa. Fischerin mukaan palveluliiketoiminnassa johtamisella tarkoitetaan erityisesti kokemuksen johtamista, joka alkaa kyvystä säädellä omaa kokemuksellisuutta (itsetuntemus) suhteessa muihin sekä ottaa vastuu oman toiminnan ja käyttäytymisen vaikutuksesta niin sisäisissä kuin ulkoisissa suhteissa (eettisyys). Fischerin tutkimus osoitti myönteisten tunteiden ja positiivisesti poikkeavan toiminnan ja käyttäytymisen merkityksen palvelujen arvoketjussa niin yksilöllisellä työntekijätasolla kuin tiimi- ja organisaatiotasolla aina asiakassuhteisiin saakka.

Lue myös artikkeli Organisaatio tarkoittaa ihmisiä - inhimillinen pääoma

Lähteet

Cameron, K. 2008. Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.

Collins, R. 2004. Interaction Ritual Chains. New Jersey: Prince Town University Press.

Fischer, M. 2012. Linkages between employee and customer perceptions in business-to- business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja. Aalto-yliopisto [viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/han- dle/123456789/3515/isbn9789526044743.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Dutton, J.E., & Heaphy, E.D. 2003. The Power of High-Quality Connections. Teoksessa Cameron J.D.K. & Quinn R. (toim.) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, 263–278.

Grönroos, C. 2009. Palvelujen johtaminen ja markkinointi. 4. painos. suom. Maarit Till- man. Juva: WS Bookwell Oy.

Heskett, J. L., Sasser Jr, W. E. & Schlesinger, L. A. 1997. The Service Profit Chain. How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction and Value. New York: Free Press [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://books.google.fi/books?hl=en&lr=&id=f8PpwCgtp9MC&oi=fnd&pg=PT18&dq=service+profit+chain+heskett&ots=PPaqBJovk5&sig=zhVZcbGomay-q22d1ymzHHunXOw&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false

Ramaswamy, V. 2011. It’s about human experiences... and beyond, to co-creation. Indus- trial Marketing Management, 40(2), 195–196 [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://con- tent.evernote.com/shard/s7/sh/dd32714b-98d6-46b6-b6ec-565a588d3c2b/d178a91bd12a054a6fa0e11c26bf3dd5/res/b0155070-a67b-4434-8e25- 0a51134b7ed4/IMM6522.pdf

Taipale T. & Janhonen M. 2017. Johtotähti – Työntekijälähtöisen kulttuurin luotsaajan opas. Työterveyslaitos [viitattu 9.8.2021]. Saatavissa: https://www.ttl.fi/wp-con- tent/uploads/2017/01/johtotahti-pdf.pdf sekä STM:n hallinnonalan avoin julkaisuarkisto https://www.julkari.fi/handle/10024/131989

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 6.8.2021]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Fo-cus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

 

Organisaatio

Organisaatio tarkoittaa ihmisiä – Inhimillinen pääoma

/in , /by

Organisaatio tarkoittaa ihmisiä ja menestyvä organisaatio arvostaa inhimillistä pääomaa eli henkilöstöään. Hollantilainen konsultti Frederic Laloux (2016) sanoo kuitenkin maailmanlaajuiseen maineeseen nousseessa edelläkävijäyrityksiä käsittelevässä tutkimuksessaan Reinventing Organizations, että ”tämän päivän organisaatiot ovat rikki”. Laloux kuvaa tutkimusraportissaan, miten nykyisin käytössä olevat perinteiset organisaatiokäytännöt ja rakenteet ovat tulleet tiensä päähän ja vaativat välitöntä uudistamista. Organisaatiot ovat eläviä systeemejä (living systems), joiden käyttövoimana toimii inhimillinen pääoma. Tämä tarkoittaa ihmisiä, jotka ovat terveitä ja voivat työssään hyvin. Castellsin ja Himasen eduskunnalle vuonna 2013 tuottamassa raportissa ”Kestävän kasvun raportti – globaali näkökulma” ehdotettiinkin elämän tavoitteen siirtämistä taloudesta inhimilliseen hyvinvointiin kestävän yhteiskunnan kivijalkana (Calderon 2013, 247-248).

Inhimillinen pääoma

Erilaisten tulevaisuuden megatrendien kanssa rintarinnan yritykset ja muut organisaatiot ovat keskeisen riippuvaisia ihmisistä ja heidän työpanoksestaan. Inhimillinen pääoma muodostaa toimintakykypääomaresurssin niin voittoa tavoittelevissa kuin ei-tavoittelevissa organisaatioissa, joka edelleen mahdollistaa tavoitteellisen toiminnan organisaatioissa. Inhimillinen toimintakykypääoma on systeeminen resurssi, jonka ohjauskeskus sijaitsee ihmisten tietoisuudessa. Tulevaisuustutkimuksen professori Markku Wilenius (2015, 183) puhuukin inhimillisestä tietoisuudesta vallankumouksellisena tulevaisuuden ilmiönä, ja korostaa samalla, että tulevaisuuden työelämä kaipaa kipeästi tietoisesti läsnäolokyvykkäitä työntekijöitä, joiden tarkkaavaisuus- ja huomiokyky on nykyistä paremmalla tasolla. Useissa tutkimuksissa on huomattu, että ihmisen ajatukset vaeltavat lähes puolet keskittymistä vaativasta työajasta ja että tarkkaavaisuuden ylläpitäminen on käynyt haastavaksi (Killingsworth & Gilbert 2010).

2000-luvulla tehdyt työhyvinvointitutkimukset ovat korostaneet inhimillistä pääomaa yritysten keskeisimpänä ja tunnusomaisimpana piirteenä ennustettaessa niiden menestystä tulevaisuudessa (Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015; Malkamäki 2017, 19). Tämä tarkoittaa organisaatioiden kannalta henkilöstön emotionaalista, psykologista, sosiaalista sekä osaamispääomaa, jotka aktivoituvat ihmisten välisen toiminnassa inhimilliseksi toimintakykypääomaksi (kuvio). (Fischer & Vainio 2015, 146–147). Inhimillinen pääoma on systeeminen resurssi, jonka eri osa-alueet ovat keskinäisriippuvaisessa suhteessa toisiinsa. Systeemisyyden ymmärtäminen tuo inhimillisen pääoman kehittämiseen lähtökohdan, jossa mikään tekijä ei ole irrallinen suhteessa kokonaisuuteen. (Liewendahl 2014, 36–38.) Yksittäisen pääomatekijän kehittyminen muuttaa myös kokonaisuuteen liittyvien osien keskinäisiä suhteita.

organisaatio

KUVIO. Inhimillisen toimintakykypääoman osa-alueet (mukaellen Fischer & Vainio 2015, 147; Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015)

Emotionaalinen pääoma toimii ikään kuin alustana muille pääomalajeille. Sen keskeinen resurssi rakentuu tunnekokemuksesta, joka yhdistää ihmisen henkilökohtaiset merkitykset, tunteet, asenteet ja toimintaa edeltävän tahtotilan. Mainitut tekijät vaikuttavat työpäivän aikana tehtäviin valintoihin, omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Elämä tapahtuu nykyhetkessä ja tietoinen läsnäolo mahdollistaa tietoiset viisaat valinnat ja lopulta saavutetut tulokset.

Psykologinen pääoma kuten itseluottamus, optimismi, toiveikkuus ja sinnikkyys nojaavat emotionaaliseen pääomaan. Sen osatekijät mahdollistavat yhdessä sosiaalisen pääoman kehittymisen, joka ilmenee käytännössä parempina yhteistyösuhteina, ihmistenvälisinä laadukkaina yhteyksinä, kontaktiverkostona, luottamuksena, yhteisöllisyyden kokemuksena sekä ylipäätään aktiivisena toimintana yhteiseksi hyväksi. Kaikki mainitut toimintakykypääomaryhmät helpottavat osaamispääoman kartuttamista ja hyödyntämistä työssä. (Martela & Jarenko 2017, 79–81; Fischer & Vainio 2015, 147; Larjovuori, Manka, Nuutinen 2015.)

Lähteet

Calderon, F. 2013. Inhimillisen kehityksen uudelleenarviointia. Raportissa Castells, M. & Himanen, P. Kestävän kasvun malli, globaali näkökulma. Valtioneuvoston kanslian julkaisusarja 22/2013, 241–276. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: http://valtioneuvosto.fi/documents/10616/1093242/J2213_Kestävän%20kasvun%20malli.%20Globaali%20näkökulma.pdf/0cab3bae-3ece-44f8-8a0d-57a1ac92967e

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Killingsworth, M. A. & Gilbert D. T. 2010. A Wandering Mind is an Unhappy Mind. Artikkeli. Science 12.11.2010. Vol. 330, Issue 6006, s. 932. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavilla: https://renevanmaarsseveen.nl/wp-content/uploads/overig8/Wandering%20mind%20is%20an%20unhappy%20mind%20-%20Killingsworth%20and%20Gilber%202010.pdf  

Laloux, F. 2016. Reinventing organizations. An Illustrated Invitation to join the Conversation on Next-Stage Organizations. Ranska, Bryssel: Laloux Fredric.

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö. [Viitattu 8.8.2021]. Saatavissa: http://julkaisut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/70342/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. [Viitattu 5.8.2021]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Malkamäki, K. 2017. Luottamuksen kehittyminen ja johtamisjärjestelmää koskeva uudistus – tapaustutkimus kaupan alan organisaatiosta. Väitöskirja. Itä-Suomen Yliopisto. [Viitattu 5.8.2021]. Saatavissa: http://epublications.uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-2462-9/urn_isbn_978-952-61-2462-9.pdf   

Martela, F. & Jarenko, K. 2017. Itseohjautuvuus. Miten organisoitua tulevaisuudessa? Helsinki: Alma Talent.

Wilenius, M 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Otava.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com www.ihminenihmiselle.com

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste