Tag Archive for: palvelumotivaatio

Jari Hakanen

Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa

/in , /by

Johtajuus ja esimiestyö

JOHTAJUUS. Jotta ihmiset organisaatioissa voivat kokea olonsa turvalliseksi, perinteisten autoritääristen, väkivaltaisten ja ihmisiä ylikirjoittavien valtahierarkioiden tulee muuttua eettisesti kestävämmälle ja inhimillisyyden huomioivalle perustalle. Tämä muutos on jo käynnissä. Käytännössä se tarkoittaa esimerkiksi johtamiseen liittyvän valtamotiivin ja johtamisasenteen muutosta kohti aitoa halukkuutta kannatella, auttaa ja palvella henkilöstön kanssa, vastavuoroisessa suhteessa ja samalla tasolla. Uudessa työelämässä johtajuus laskeutuu työyhteisöön jokaisen työntekijän voimavaraksi ja toimintatavaksi.

Auttamisen ja palvelemisen motivaatio johtamiskontekstissa on huomioitu erityisen hyvin palvelevan, myötätunnon ja myötäinnon johtamismallissa, joka pohjautuu työn vaatimusten ja voimavarojen (TV-TV) suhdetta korostavaan työstressi- ja työmotivaatiomallinnukseen. Malli korostaa johtajuudessa työntekijöiden voimaantumista tarkoituksena itsearvostuksen ja ammatillisen pystyvyyden vahvistaminen. Lisäksi johtajuusominaisuuksina korostuvat kannatteleva orientaatio, vastuun antaminen, suunnan näyttäminen, rohkeus, myötätunto ja oikeudenmukaisuus. Mallin auttamisominaisuuksina korostuvat keskinäisen turvan luominen, aitous, nöyryys, arvostavat vuorovaikutuskäytännöt, onnistumisista yhdessä iloitseminen, kunnian jakaminen sekä anteeksianto ja ihmisten hyväksyminen. (van Dierendonck 2011; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 291.)

Jari HakanenKuvio. Palvelevan johtajuuden viitekehys (mukaellen Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287–288; Kousa 2023, 227–228)

Elämme palveluyhteiskunnassa, jossa palvelumotivaation ylläpitäminen ja vahvistaminen kuuluu kaikille. Tämä mahdollistuu, kun johtajuuden annetaan laskeutua työyhteisöissä kaikkien työntekijöiden toimintatavaksi. Tutkimukset vahvistavat, että erityisesti ihmisläheisen työn toimialoilla asiakkaat tulevat parhaiten palvelluiksi ja työn tavoitteet saavutetuiksi, jopa ylitetyiksi silloin, kun jokaisella työntekijällä on valtuudet vastuullisesti ja itseohjautuvasti kuljettaa organisaatiota kohti yhteistä päämäärää.

Uuden työelämän johtajuus on yhteisöllisyydestä ja inhimillisyydestä ammentava voimavara, joka meissä kaikissa on ja joka kannattelee meitä, kun annamme tämän potentiaalin vapautua työelämässä. (Schaufeli & Bakker 2004; Hakanen & Rood 2010; Liewendahl 2014; Hakanen, Kuusela & Pessi 2017, 287-288.)

Kirjoitus on alun perin julkaistu teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

 

Lähteet

Van Dierendonck, D. (2011). Servant leadership: A review and synthesis. Journal of Management 37, 1228–1261.

Hakanen, J., Kuusela, S., & Pessi, A.B. (2017). Myötätuntoinen johtaminen. Teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus, 281–303.

Hakanen, J.J., & Roodt, G. (2010). Using the job demands-resources model to predict en- gagement: Analyzing a conceptual model. Teoksessa A.B. Bakker & M.P. Leiter (toim.), Work engagement: A handbook of essential theory and research. New York: Psychology Press, 85–101.

Kousa, P. (2023). Uudessa työelämässä johtajuus on yhteisöllistä ja kannattelevaa. Teoksessa Sarvela, K., & Liimatainen, T. (2023). Kuka pelkää hammaslääkäriä. Haavoitettujen kokemukset terveydenhuollossa. Basam Books. 227–228.

Liewendahl, H. (2014). What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd.

Schaufeli, W.B., & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement. Journal of Organizational Behaviour 25, 293–315.

 

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan turvallisen ja inhimillisen työkulttuurin tukemiseen ja kehittämiseen asiakkaan  yksilöllisistä lähtökohdista. Päivi toimii myös Iloa ja toivoa -verkostossa kouluttajana. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi(at)ihminenihmiselle.com

asiakaskohtaaminen

Asiakaskohtaaminen – kehityshanke case HOK-Elanto

/in , /by

Asiakaskohtaaminen ja kohtaamiskyvykkyyden kehittäminen on asiakaspalveluorganisaatioissa kehittämisen keskiössä. Sain ilon fasilitoida vuoden mittaista kehityshanketta HOK-Elannon ravintolaliiketoimintasektorilla, jossa kehittämisen kärki oli juuri asiakaskohtaaminen. Palveluhenkilöstö kehitti ammatillisuuttaan oman sisäisen dialogin sekä kollegiaalisen, keskinäisen dialogin keinoin vetäytymällä kerran kuussa sivuun asiakastyöstä ja pysähtymällä oman ammatillisuuden äärelle. Dialogi on voimakas kehitystyökalu, joka motivoi henkilöstöä yhteiseen jakamiseen sekä omiin henkilökohtaisiin pohdintoihin.

Kehityshankkeen punainen lanka tiivistyi kysymykseen “Miten asiakaspalvelijan tunteet vaikuttavat henkilökohtaiseen palvelumotivaatioon”. Kysymystä tarkasteltiin inhimillinen kokonaisvaltaisuus edellä ja kehittämisen strategisena tulokulmana toimivat organisaation asiakkailleen suuntaamat brändilupaukset. Hanke toteutui tutkimuksellisena kehityshankkeena ja sitä tuettiin monipuolisesti tuoreella tutkimustiedolla.

Asiakaskohtaaminen on asiantuntijuutta vaativaa tunnetyötä

Asiakaspalvelutyö on vaativaa asiantuntijatyötä, joka edellyttää henkilöstöltä monipuolista kyvykkyyttä kohdata jokainen asiakas ihmisenä. Asiantuntijuus kytkeytyy inhimillisen kokemuksellisuuden ymmärtämiseen sosiaalisen ja palvelukyvykkyyden perustana sekä tämän ymmärryksen hyödyntämiseen työtaitona. Kyse on tunnetyöstä, joka on keskeisesti kytköksissä asiakaspalvelijan aitoon haluun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Tutkimuskirjallisuudessa tunnetyön käsitteellä viitataan laajaan kirjoon palveluammatteja kuten ihmisten auttamis-, palvelu-, hoito-, hoiva-, opetus-, kasvatus- ja turvallisuustyöhön. (Lovelock 1995, 214; Humphrey, Pollack, Hawver 2008, 152; Fischer & Vainio 2015, 147.)

Palvelukyvykkyyttä voi ja kannattaa kehittää. Kehittymistä ei voi pakottaa eikä voi tehdä kukaan muu kuin ihminen itse. Tässä hankkeessa kohtaamistaitojen kehittäminen tapahtui yksilöllisen emotionaalisen pääoman lähtökohdista, mikä tarkoitti osallistujien motivaation, tunnetaitojen, henkilökohtaisten voimavarojen, tietoisen tahtotilan sekä palveluasenteen kehittämistä.

Kehittäminen dialogilla

Hankkeessa kehittämisen päämenetelmänä toimi dialogi eli oma sisäinen ja osallistujien välinen vuoropuhelu. Yleisesti ajatellaan, että dialogi tarkoittaa toiselle puhumista. Dialogisuus kuitenkin tarkoittaa puhumista yhdessä toisen kanssa. Se on vastavuoroista ja siinä on olennaista yhteinen tarina, asioihin yhdessä perehtyminen, asioiden yhdessä ajatteleminen ja pohdinta ilman kummankaan keskustelun osapuolen asettumista jollekin ”puolelle”. Yhteisessä dialogissa kumpikaan osapuoli ei myöskään aseta toista ajattelunsa tai toimintansa kohteeksi vaan keskustelua ohjaa tahto saada aikaan jotain yhdessä. (Isaacs 2001, 30.)

Yhteinen dialogi tarjoaa uusia tulokulmia omaan ajatteluun. Niiden kautta voi syntyä uusia oivalluksia itsestä ja omasta toiminnasta. Yhteinen ja oma sisäinen dialogi mahdollistaa muiden ihmisten kanssa oppimisen ja kehittymisen aina kollektiiviseen viisauteen saakka.

Fasilitaattori osasi kysyä hyviä kysymyksiä, joitten pohjalta saatiin hyviä keskusteluita aikaiseksi. (Osallistujapalaute.)

Dialogi on vahva kehittämismenetelmä, joka toisaalta rohkaisee jokaista oman toiminnan ja käyttäytymisen kehittämisen äärelle ja tarjoaa samanaikaisesti osallistavan yhdessäoppimisen prosessin. Sen käyttö kehittämisessä edellyttää osallistujien keskinäistä luottamusta. Ilman sitä keskinäinen jakaminen ei ole mahdollista.

Hanke käytännössä

Ennen kehitystyöpajoja toteutettiin palvelumotivaatiokartoitus Palvelupulssi -työkalulla. Työkalu huomioi yrityksen strategiset lupaukset ja peilaa henkilökohtaista palvelumotivaatiota lupauslähtöisesti. Jokainen osallistuja sai käyttöönsä kartoituksesta syntyneen henkilökohtaisen motivaatioprofiilin. Ryhmäprosessissa hyödynnettiin Palvelupulssin ryhmäprofiilia.

Hanke toteutui 10 hengen työpajoina, joihin osallistuminen oli vapaaehtoista. Työpajat kokoontuivat kerran kuukaudessa ja niissä vuorottelivat ryhmän yhteinen dialogi sekä osallistujien oma sisäinen dialogi. Itse kehittämisessä hyödynnettiin tietoisen läsnäolon harjoituksia ohjatusti, critical incident -tekniikkaa sekä itsereflektiota tukevaa kirjallista yksilötyöskentelyä. Hankesuunnitelma antoi puitteet ja rakennetta kehittämiselle kokonaisuutena, mutta se pidettiin tarkoituksella kevyenä, jotta muutoksia voitiin tehdä matkan varrella sen mukaan, mitä kehitysprosessi kulloinkin tuntui kaipaavan. Fasilitaattori vastasi hankkeen menetelmistä, prosessista, ajankäytöstä sekä ylipäätään kehittymisen tuesta.

Kohtaamistaidoissa on pitkälti kyse itsensäjohtamisesta, joka työtaitona voidaan rinnastaa oman kokemuksen johtamiseen. Inhimillisen kokemuksellisuuden johtaminen voidaan nähdä erityisen keskeiseksi asiakaspalvelutyötä tekevän henkilöstön työtaidoksi, jonka soveltaminen tulisi palveluliiketoimintatutkimusten valossa ulottaa myös yrityksen sisäisiin henkilösuhteisiin. Henkilösuhteiden laatu nimittäin korreloi vahvasti ulkoisen asiakaspalvelun laatuun. (Heskett, Jones, Loveman, Sasser & Schlesinger 2008.) 

Asiakaskohtaamistaidot – Asiakaskohtaamisen arvomalli

Asiakaskohtaamisten onnistumisen todettiin edellyttävän liiketoiminnallisen asiakasarvon syntymekanismin ja asiakaspalvelijan oman toiminnan välisen yhteyden ymmärtämistä ja hyödyntämistä palvelutyössä. Hankkeessa yhdistyi ryhmän kokemuksellinen tieto poikkitieteelliseen tutkimustietoon, joista muodostui asiakaskohtaamisen arvomallinnus (kuvio 1). Hankkeeseen osallistuneen henkilöstön mielestä kasvokkain tapahtuva asiakaskohtaaminen, sen onnistuminen ja asiakasarvon synnyttäminen käytännön palvelutyössä edellyttävät asiakaspalvelijalta seuraavanlaista kyvykkyyttä (Kousa 2020):

  • aitoa halukkuutta kohdata, palvella ja auttaa asiakkaita
  • henkilökohtaisia voimavaroja
  • kykyä säädellä omaa tunnekokemusta
  • sisäistä ja sosiaalista kyvykkyyttä

Lisäksi oman toiminnan johtaminen edellyttää asiakaspalvelijalta:

  • tietoisuustaitoja
  • kykyä luoda asiakkaan kanssa tunneyhteys
  • dialogitaitoja sekä kykyä hyödyntää niitä arvolähtöisesti
  • tietoista palveluasennetta ja tahtotilaa

Asiakaskohtaaminen
Kuvio 1. Asiakaskohtaamisen arvomalli (Kousa 2020)

Hankkeen tulokset sekä aiempi tutkimustieto puhuvat selvästi samaa kieltä. Palvelutyön menestyksekkään hoitamisen sekä asiakasarvon syntymisen kannalta on aivan keskeistä, että henkilöstö tunnistaa itsessään aidon halun kohdata asiakkaita ja palvella heitä. Palvelualoilla työskentelevään henkilöstöön onkin erityisen perusteltua suunnata kehitysresursseja, olihan palvelujen osuus Suomen bruttokansantuotteesta vuonna 2019 lähes 70% osuuden kasvaessa reilun 1% vuosivauhtia (Valtiovarainministeriö 2019).

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.6.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 2008. Putting the Service-Profit Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2), 164–170. Artikkeli. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: https://hbr.org/2008/07/putting-the-service-profit-chain-to-work  

Humphrey, R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology, 23(2), 151–168. [Viitattu 25.5.2020]. Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Kousa, P. 2020. Tunteiden vaikutus asiakaspalveluhenkilöstön palvelumotivaatioon ja halukkuuteen lunastaa yrityksen brändilupaukset asiakaskohtaamisessa, case: HOK-Elanto, ravintolaliiketoiminta. YAMK-opinnäytetyö. LAB-ammattikorkeakoulu, liiketalous. Lahti. [Viitattu 24.5.2020]. Saatavissa: http://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2020060417127

Lovelock, C. 1995. Managing Services: The Human Factor teoksessa Glynn, W. & Barnes, J. 1995. (toim.) Understanding Services Management. Ireland: John Wiley & Sons Ltd, 203–243.

Valtiovarainministeriö. 2019. Taloudellinen katsaus. Syksy 2019. Valtiovarainministeriön julkaisuja 2019, 48 [viitattu 29.1.2020]. Saatavissa: https://vm.fi/talouden-ennusteet

Merkityksellinen työ

Merkityksellinen työ – entä työn spiritualiteetti?

/in /by

Merkityksellinen työ on ollut tärkeä määrite työkontekstissa jo pitkään. Työelämä kaipaa työntekijöitä, jotka ovat sitoutuneet tunnetasolla työhönsä ja tämä edellyttää työhön liittyvää sisäistä motivaatiota, joka lepää jokaisen työntekijän merkityksellisyyden kokemuksessa. Erityisesti palvelualojen tarve uudistaa toimintaasa kasvumahdollisuuksien ja kilpailukyvykkyyden näkökulmasta on asettanut työntekijöiden työmotivaation uuteen valoon. Aito palveluhalukkuus näyttäytyy työarjessa ihmistenvälisenä arvostuksena, vastuullisena toimintana ja asiakastyytyväisyytenä. Palveluorganisaation henkilöstö edustaakin liiketoiminnassa kriittisen tärkeää strategista toimintakykypääomaa, jonka palvelumotivaation laatu ratkaisee lopulta asiakasarvon syntymisen.

Organisaatioiden mielenkiinnon painopiste on siirtynyt 1990-luvulla pinnalla olleesta asiakassuhteiden johtamisesta asiakaskokemuksen johtamiseen, jonka keskeinen tavoite yhä kiristyvässä kilpailutilanteessa on asiakaskokemuksen ja asiakasuskollisuuden parantaminen. Asiakaskokemus linkittyy läheisesti asiakkaan ja henkilöstön välisen kanssakäymisen laatuun sekä henkilöstön palvelumotivaation taustalla vaikuttavaan spiritualiteetin kokemukseen. Uuden työelämän työntekijäkeskeinen johtamiskulttuuri rakentuukin jokaisen työntekijän henkilökohtaisen spiritualiteetin varaan, josta myös johdon ja esimiesten odotetaan olevan kiinnostuneita. (Työelämä2020 2018.)

Merkityksellinen työ ja työn spiritualiteetti

Työn merkityksellisyyden kokemus on ollut vuosia työelämätutkijoiden suurennuslasin alla ja se on noussut aktiiviseksi keskustelunaiheeksi myös itse työmarkkinoilla. Työssä koettu merkityksellisyyden kokemus vaikuttaa suoraan työhön sitoutumiseen. Kyse on siitä, että se, mitä työssä tehdään ja mitä siitä seuraa on omasta mielestä tärkeää ja saa työn tekemisen tuntumaan mielekkäältä.

Työn merkityksellisyyteen on monia tulokulmia. Merkityksellisyyden kokemusta voidaan lähestyä esimerkiksi henkilökohtaiseen motivaation tai työssä koettun spiritualiteetin kokemuksen kautta. Spiritualiteetin kokemus tarkoittaa työntekijän kokemaa emotionaalista ja henkistä yhteydentunnetta omaa työtä, työyhteisöä ja organisaatiota kohtaan. Spiritualiteetin kokemukseen vaikuttaa keskeisesti työyhteisön sosiaalisten suhteiden laatu. Käsitteellä on viitattu myös työntekijän subjektiivisesti kokemaan työn tarkoituksen kokemukseen sekä tämän ja organisaation arvojen ja päämäärien vahvaan keskinäiseen suhteeseen.

Spiritualiteetin kokemuksella on tutkimuksissa todettu vahva yhteys työhön sitoutumiseen, työtyytyväisyyteen ja aktiivisuuteen työssä. Sen on huomattu vahvistavan työntekijöiden oma-aloitteisuutta, avartavan ajatusmaailmaa sekä lisäävän työssä tarvittavia älyllisiä, sosiaalisia, psykologisia ja fyysisiä voimavaroja. Henkilöstön voimavarojen kokonaisvaltaisen lisääntymisen on huomattu mahdollistavan organisaatioiden työilmapiirin, sosiaalisen kanssakäymisen ja ihmisten välisen yhteyden kehittämisen ja parantamisen. (Fredrickson 1998, 315; Fredrickson 2003, 333; Afsar & Rehman 2015; Spännäri, Juntunen & Ståhle 2017, 255–256.)

Organisaatiossa työskentelevien työntekijöiden merkitysmaailman, maailmankatsomuksen ja ihmiskuvan samansuuntaisuus lisäävät työntekijöiden keskinäistä spiritualiteettikokemusta ja parantavat tätä kautta organisaation sisäistä toimintakykyä. Mainitut tekijät luovat käytännön työtilanteisiin levollisuutta, positiivista tunne-energiaa ja työn iloa. Lisäksi ne edistävät psykologisen turvallisuuden ja keskinäisen luottamuksen kehittymistä sekä lisäävät kokemusta työolosuhteiden oikeudenmukaisuudesta. Edellä mainitut tekijät mahdollistavat luovuuden ja innovatiivisuuden hyödyntämisen työssä. (TAULUKKO 1.) (Afsar & Rehman 2015; Spännäri, Juntunen & Ståhle 2017, 255–256.)

TAULUKKO 1. Työelämän spiritualiteetin ulottuvuudet (Afsar & Rehman 2015; Spännäri ym. 2017, 255–256)

Työn merkitys

Luterilainen työkulttuuri ei perinteisesti ole juurikaan huomioinut ihmisen toiveita tai kysellyt mitä ihminen haluaa vaan painopiste on ollut elämässä selviytymisessä omien vaikuttamismahdollisuuksien jäädessä ennemminkin sivurooliin. Toimeentulo on tärkeä asia jokaiselle, mutta maailma, työelämä ja etenkin suhtautuminen näihin on muuttunut ajan saatossa paljon. Työ on saanut erilaisia merkityksiä, jonka seurauksena myös työlle omistautumisen aste on alkanut vaihdella laajemmalla skaalalla. Työ edustaa isolle osalle ihmisiä elämän perustaa ja selkäranka. Ei kuitenkaan kaikille. Työn merkitystä voidaan tarkastella esimerkiksi seuraavista lähtökohdista (Kahn & Wiener 1967, 209; Siltala, 2007; Nurmi 2016, 35-37): 

  • Leipätyö – työtä tehdään siitä saatavan palkkion vuoksi 
  • Ammatti – työ nähdään ammattiroolin kautta, jossa työpanoksen sekä ammattitaidon ja osaamisen vastineeksi ansaitaan palkkaa, palkkioita ja muita etuja
  • Kutsumus – kutsumustyössä työntekijällä on mahdollisuus toteuttaa omia elämänarvojaan ja työsuhde voidaan kokea jonkin itseä ”suuremman asian” palvelemiseksi
  • Elämäntehtävä – ihminen omistautuu kokonaan työlleen, jossa työ- ja vapaa-ajan välinen raja hämärtyy

Työhön liittyvä ajattelu on melko urautunutta kuten muukin ihmisen ajattelu keskimäärin. Yhteiskunnallisen hyvinvoinnin kasvaessa myös työhön liittyvää ajattelua voidaan päivittää. Työelämätutkimusten valossa työhön liittyvä kestävä kehitys tarkoittaa sitä, että työn tulisi tuntua antoisalta ja sisäisesti palkitsevalta. Omaa työtä kohtaan koettu sisäinen palo kerryttää voimavaroja ja ylläpitää työhyvinvointia. Lisäksi oman intohimon yhdistyminen johonkin itselle tärkeään suurempaan tarkoitukseen tai päämäärään saa työn tuntumaan vieläkin vetovoimaisemmalta silloin, kun työssä on mahdollisuus käyttää omia taitoja ja osaamista muiden hyväksi. (Järvilehto 2013, 84; Martela 2015, 150.)

Jos olet kiinnostunut miettimään työn merkitystä ja omaa kutsumustasi tarkemmin, suosittelen Lauri Järvilehdon kirjaa Upea työtä!, joka sisältää konkreettiset askelmerkit kohti omaa kutsumusta.

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Afsar, B. & Rehman, M. 2015. The relationship between workplace spirituality and innovative work behavior: The mediating role of perceived person-organization fit. Journal of Management, Spirituality & Religion, 12(4), 329–353.

Cadwalleder, S., Jarvis, C.B., Bitner, M.J. & Ostrom, A.L. 2010. Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation. Academy of Marketing Science.38:219-239.

Deci E. & Ryan R. 2000. The What and Why of Goal Pursuit, Human Needs and the Self-Determination of Behavior, Psychological Inquiry, Vol. 11, No. 4 Saatavissa: http://users.ugent.be/~wbeyers/scripties2011/artikels/Deci&Ryan_2000.pdf

Fredrickson, B. L. 1998. What good are positive emotions? Review of General Psychology, 2, 300–319. 

Fredrickson, B. L. 2003. The Value of Positive Emotions The emerging science of positive psychology is coming to understand why it’s good to feel good. American scientist, 91(4), 330–335. 

Hakanen, J. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto [viitattu: 16.10.2019]. Saatavissa: https://www.researchgate.net/publication/238775926_TYON_IMUA_TUOTTAVUUTTA_JA_KUKOISTAVIA_TYOPAIKKOJA_-_KOHTI_LAADUKASTA_TYOELAMAA     

Hakanen, J, 2011. Työn imu. Työterveyslaitoksen julkaisu [viitattu 28.1.2020]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/136798/9789522618276-TTL_tyonimu.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Järvilehto, L. 2013. Upeaa työtä! Näin teet itsellesi unelmien työpaikan. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. 

Martela, F. & Jarenko, K. 2014. Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Saatavissa: https://www.eduskunta.fi/FI/tietoaeduskunnasta/julkaisut/Documents/tuvj_3+2014.pdf

Martela, F. & Jarenko, K. 2016. Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talentum. 

Martela, F., Ryan, R. M., Steger, M. F. 2017. Meaningfulness as satisfaction of autonomy, competence, relatedness, and beneficence: Comparing the four satisfactions and positive affect as predictors of meaning in life. Journal of Happiness Studies. Saatavilla: https://doi.org/10.1007/s10902-017-9869-7

Spännäri, J., Juntunen, E., Ståhle, P. 2017. Innovatiivisuuden syvät juuret – Myötätunto, myötäinto ja spiritualiteetti teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus.

Työelämä2020. 2018. Asiakaskokemuksen johtamisella menestystä. Verkkosivu [viitattu 22.9.2019]. Saatavissa: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Wilenius, M. 2015. Tulevaisuuskirja. Metodi seuraavan aikakauden ymmärtämiseen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Otava.

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition. 

Johtaja työmotivaatio

Johtaja – Onko työmotivaatiosi kunnossa?

/2 Comments/in , /by

Johtaja -käsitteellä viitataan ammattirooliin ja ”johtamisessa tuijotetaan lähes aina johtajaa, vaikka katse pitäisi kohdistaa seuraajiin eli heihin, joita johdetaan. Vasta seuraajuus paljastaa, kuinka johtaminen on onnistunut. Fiksut organisaatiot kulkevat avoimuuden ja dialogisten käytäntöjen suuntaan. Katse on seuraajissa, ei johtajissa”, sanoo johtajuudesta väitellyt Eeva Kiiskinen Uusi Kaiku-lehdessä.

Esimiesvalmennuksissa kysytään usein ”mikä johtamisessa muuttuu? ” ja ”mistä muutos pitäisi aloittaa?” Siitä huolimatta, että suuntaisimme katseen mielellään itsemme ulkopuolelle ja ihmisiin ympärillämme, yhteinen pohdinnat työyhteisöissä päätyvät ennemmin tai myöhemmin samaan toteamukseen ”okei, muutos liittyy siis minuun itseeni ja toimintatapoihini – minun tapaani ajatella, suhtautua, toimia.”

”JOHTAMINEN ON ONNISTUMISEN EDELLYTYSTEN LUOMISTA!” – Fredmunk Malik

Uuden työelämän johtajuuden motiivit

Nykyisin johtamiseen ja esimiestoimintaan liittyvissä työtehtävissä ja tavoitteissa korostuvat henkilöstön voimavaroista ja työhyvinvoinnista huolehtiminen sekä työssä onnistumisen mahdollistaminen. Johtajuuden valtamotiivina toimiikin ennen kaikkea halu auttaa muita ja mahdollistaa muiden onnistuminen. Lisäksi keskeistä on kyky luoda psykologista turvallisuutta, luottamusta ja arvostusta työyhteisössä. Kyky herättää työntekijöissä hyvää fiilistä ja myönteisiä tunteita lisää tutkitusti työyhteisön hyvinvointia, psyykkisiä resursseja ja innovatiivisuutta. Käytännössä se, että johtaja tai esimies osoittaa olevansa kiinnostunut jokaisesta työntekijästä yksilöllisesti, näkyy työyhteisössä avoimuutena, työnilona ja sosiaalisen kyvykkyyden hyödyntämisenä. (Fischer 2014.)

Nykyjohtajien harteille on 2000-luvulla yritetty asetella monenlaisia viittoja sekä pyritty määritelemään hyvän johtamisen kriteerejä puolelta jos toiselta. Johtamisen tarpeet nousevat työyhteisöstä ja johtaminen on melko lailla tilannesidonnaista ihmistenvälistä toimintaa, jossa keskeisessä roolissa toimivat johtajan ihmissuhdetaidot ja sosiaalinen kyvykkyys.

Palveleva, myötätuntoinen ja myötäinnostava johtaminen

Palveleminen käsitteenä ei ole perinteisesti oikein istunut suomalaiseen työkulttuuriin, jossa on korostunut ennemminkin autoritäärisyys sekä määräys- ja käskyttämisvalta. Ilmiönä palveleva johtaminen syntyi 90-luvun alussa Robert Greenleafin toimesta hänen nostettua työelämäkeskusteluun johtajuuden motiivit. Greenleaf korosti palvelevaa johtajuutta, jonka keskeisenä toimintaa ohjaavana motiivina toimi halukkuus toimia johdettavien eli seuraajien palvelijana ja edistää näin heidän hyvinvointia ja kukoistusta. Greenleafin mielestä paras indikaatio ja toisaalta vaikeimmin hallittava asia palvelevassa johtajuudessa on se, miten johtajuus vaikuttaa ihmisiin. Tuleeko heistä terveempiä, viisaampia, vapaampia ja itsenäisempiä ihmisiä ja muuttuuko heidän oma motivaatio palvelevaan suuntaan (Pessi, Martela, Paakkanen 2017). Palvelevan johtajuuden keskeiset johtajan käyttäytymiseen liittyvät toimintatavat pohjautuvat aidolle kohtaamiselle, kuuntelemiselle, kuullun ymmärtämiselle ja työntekijän kaikenlaiselle tukemiselle ja auttamiselle (Hakanen, Kuusela, Pessi 2017).

”Valtamotivaatio palvelevassa johtamisessa on nimenomaan motivaatiota vallankäyttöön toisten auttamiseksi!” – van Dierendonck 2011

CoPassion -tutkimushankkeen tiimoilta syntyneessä kirjassa Myötätunnon mullistava voima esitellään palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli, jossa johtajuuteen liitetyt eri tilannesidonnaiset käyttäytymisodotukset voisi rinnastaa jopa vaativan ihmissuhdetyön kaltaista sosiaalista ja kohtaamisosaamista edellyttäväksi työksi. Mallin taustalla vaikuttaa Työterveyslaitoksen (Jari Hakanen tiimeineen) työn tarjoamiin voimavaroihin ja työn vaativuuden suhteeseen liittyvä stressi- ja voimavaramallinnus (TV-TV). (kuvio1.)

Palveleva johtaja johtajuus
Kuvio 1. Palvelevan johtamisen, myötätunnon ja myötäinnon malli (Pessi, Martela, Paakkanen 2017, 287)

Mallin Johtaja -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat käytännön tehtävät:

  • työntekijöiden voimaannuttaminen antamalla tilaa ja vapautta sekä rohkaisu näiden käyttöön kehittymisen ja aloitteellisuuden vahvistamiseksi
  • työntekijöiden vastuiden selkiyttäminen osana luottamuksen rakentumista kannustamalla, mahdollistamalla riittävä työssä tarvittava itsenäisyys sekä antamalla myönteistä palautetta onnistumisista
  • suunnannäyttäjänä toimiminen pitkällä aikavälillä ja yhteiskunnallisesti kestävien ja eettisten tavoitteiden ja tarkoituksen esille nostaminen

Mallin Palvelija -ulottuvuutta kuvastavat seuraavat tehtävät:

  • luottamuksen synnyttämisessä tarvittava inhimillinen aitous ja autenttisuus
  • nöyryys
  • kunnian ja arvostuksen osoittaminen työntekijöille
  • ihmisten hyväksyminen, kyky antaa anteeksi ja olla kantamatta kaunaa

Vallan kahvassa olevan työntekijän henkilökohtainen arvomaailma, kokonaisvaltainen ja inhimillinen ihmiskuva toimii hyvänä tukena uuden ajan johtajuuden työkentällä.

Johtajuuden kehittäminen edellyttää itsetutkiskelua ja myötätuntokyvykkyyttä

Johtaminen on toimintaa, jossa luodaan organisaatiokulttuuria ihmisiä kohtaamalla. Johtaja on roolimalli, joka mallintaa toivottua käyttäytymistä ja normeja organisaatiossa. Hakanen, Kuusela ja Pessi  (Pessi, Martela, Paakkanen (2017, 292) kertovat mielenkiintoisesta kiinalaisilla huippujohtajilla toteutusta tutkimuksesta, jossa tutkittiin myötätuntoisen johtamisen edellytyksenä omaa henkilökohtaista ja sosiaalisten taitojen kehittämistä. Yritysjohtajat kertoivat harjoittelevansa omaa myötätuntokyvykkyyttään erityisesti seuraavilla tavoilla:

  1. analysoimalla ja reflektoimalla omaa toimintaa
  2. suhtautumalla tulevaisuuteen myönteisesti
  3. kehittämällä omia sosiaalisia taitoja
  4. ilmaisemalla omia tunteita asiaan kuuluvalla tavalla

Johtaminen on sisäinen työ! – Sherrie Campbell

Myös Aalto EE:n toimitusjohtaja, professori Pekka Mattila korostaa johtajan kykyä itsereflektioon kehittymisen ja oppimisen lähtökohtana (Ilkka 26.4.2018). Itsetutkiskelun lisäksi ja tukena aivan jokainen tarvitsee kehittyäkseen palautetta muilta. Työpäivän aikana käymämme arkikeskustelu, kohtaamiset ja muiden suhtautuminen sisältää arvokasta palautetta, jos vain pysähdymme kuulemaan.

Oman sisäisen dialogin käynnistäminen voi alkaa esimerkiksi seuraavien kysymysten pohdinnalla: Koenko, että muiden auttaminen on minulle tärkeää? Miten muiden auttaminen ilmenee omassa toiminnassani? Haluanko oikeasti auttaa muita?

Eivät pelkästään esimiehet ja johtajat vaan aivan jokainen työyhteisössä toimiva kantaa mukanaan sisäistä johtajuutta potentiaalina, jonka eri muodot heijastuvat tavallisissa arkityötilanteissa kohtaamisten ja kanssakäymisen välityksellä. Johtajuus on rantautumassa koko työyhteisön ominaisuudeksi.

Lue myös Ilkka-lehden artikkeli palvelevasta johtamisesta täältä

Sinua saattaa myös kiinnostaa blogi myötävaikutteisesta palvelujohtamisesta Palvelujohtamisen uudet käytännöt – MPJ

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2014. Potkua palvelubusinekseen – asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum.
Fischer M. 2014. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus, verkkosivu 24.10.2014. https://viestijat.fi/positiivisesti-poikkeava-vuorovaikutus/
Pessi A. B., Martela F., Paakkanen M. 2017. Myötätunnon mullistava voima. PS-kustannus: Jyväskylä.
Virolainen I. 2017. Tietoinen johtaminen. Viisas Elämä.
Artikkeli ”Palveleva johtaja auttaa muita onnistumaan”. Ilkka -lehti 26.4.2018. Saatavissa: https://www.ilkka.fi/erikoissivut/palveleva-johtaja-auttaa-muita-onnistumaan-1.2594352
Artikkeli ”Seuraajat paljastavat johtamisen laadun”. Uusi kaiku -lehti. Valtion työelämän kehittämisen kohtauspaikka. [viitattu 29.8.2018] Saatavissa: http://uusikaiku.valtiokonttori.fi/seuraajat-paljastavat-johtamisen-laadun/

Tunteet

Tunteet organisaation toimintakykymittarina

/in , /by

Tunteet ja työyhteisön tunneilmapiiri ovat nousseet viime vuosina palveluliiketoiminnan mielenkiinnon kohteeksi, sillä organisaation sisäinen ilmapiiri näkyy asiakaskohtaamistilanteessa asiakkaalle ja heijastuu asiakaskokemukseen. Asiakaskokemuksesta onkin tullut palvelusektorilla merkittävä kilpailutekijä, joka on nostettu lähes poikkeuksetta keskeiseen asemaan myös yritysten strategioissa (Työelämä2020). Ulkoisen asiakaskokemuksen laatu on palveluliiketoimintatutkimusten mukaan keskeisen riippuvainen henkilöstön sisäisten suhteiden laadusta ja myönteisestä tunne-energiasta. Tunteet ilmentävät organisaation työilmapiiriä ja palveluhenkilöstön välisten suhteiden laatua. 

Työelämä on käännekohdassa, jossa palveluliiketoiminnan tuttu fokus ihmisten väliset suhteet ja keskinäinen vuorovaikutus ovat hiljakseen nousemassa keskiöön muillakin toimialoilla. Ihmisten välisten kohtaamisten laatu  heijastaa organisaation sisäistä inhimillistä toimintakykypääomaresurssia, joka ulkoisen asiakaskokemuksen, asiakastyytyväisyyden ja asiakasuskollisuuden kautta vaikuttaa suoraan yritysten tuottavuuteen, kannattavuuteen ja liikevaihtoon. Kuvatunlainen arvoketjuajattelu on tuttua palveluliiketoiminnasta, jossa asiakkaan tyytyväisyys ja mahdollisimman hyvä asiakaskokemus on toiminnan ytimessä.

Tunteet, tunnetyö ja organisaation toimintakyky

”Yhteistyön pullonkaula ei organisaatioissa ole puutteellisissa tiedoissa eikä ammatillisessa osaamisessa vaan tavassa, jolla ihmiset kytkeytyvät yhteen ja vaikuttavat toisiinsa”, sanovat Merja Fischer ja Satu Vainio kirjassaan Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä (2015).

Kun ihmiset työpäivän aikana ovat tekemisissä toistensa kanssa, kohtaamisissa syntyy kollektiivista tunne-energiaa, jolla vaikutamme työilmapiiriin ja tunnelmaan töissä. Olemme siis kaikki tunnetyöläisiä, emme pelkästään palvelutoimialoilla vaan kaikilla toimialoilla ja kaikissa työtehtävissä, joissa kohtaamme muita ihmisiä. Fischer ja Vainio painottavat kirjassaan ihmisten välisiä laatuyhteyksiä yritysten toimintakykyä heijastavina keskinäiseen vuorovaikutukseen pohjautuvina ilmiöinä. He kuvaavat vuorovaikutusta yksittäisistä kohtaamisista koostuvina systeemisinä jatkumoina, jotka ovat paljon enemmän kuin yksi kohtamistapahtuma. Vahvat laatuyhteydet perustuvat hyväksyvälle ja arvostavalle vuorovaikutukselle.

Kuvio 1. Organisaation toimintakykyyn vaikuttavat tekijät

Organisaatioiden toimintakyky on keskeisen riippuvainen jokaisen työntekijän yksilöllisistä valinnoista liittyen omaan toimintaan ja käyttäytymiseen. Laatuyhteydet syntyvät vuorovaikutussuhteissa ja vastuu niiden laadusta on jokaisella yksittäisellä työntekijällä.

Tutustu myös kirjoitukseen Johda itseäsi – Johda asiakasarvoa

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Fischer, M. & Vainio, S. 2015. Potkua palvelubusinekseen – Asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum Pro.

Heskett, J. L., Jones, T. O., Loveman, G. W., Sasser Jr, W. E., & Schlesinger, L. A. 1994. Putting the Service-Pro t Chain to Work. Harvard Business Review, 72(2): 164-170.

Humphrey R., Pollack J., Hawver T. 2008. Leading with Emotional Labour. Journal of Managerial Psychology. Vol. 23 Issue: 2, pp. 151-168. [viitattu 28.2.2018] Saatavissa: http://www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/02683940810850790

Larjovuori, R-L., Manka, M-L. & Nuutinen, S. 2015. Inhimillinen pääoma. Työhyvinvointia, tuloksellisuutta, pidempiä työuria? Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muistioita 2015:5. Sosiaali- ja terveysministeriö [viitattu 20.2.2018]. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/125755/URN_ISBN_978-952-00-3543-3.pdf?sequence=1

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd [viitattu 3.3.2018]. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Työelämä2020 –verkkosivusto [viitattu 1.3.2018] Saatavilla: http://www.tyoelama2020.fi/tyopaikoille/10_askelta_uudistumiseen/asiakaskokemuksen_johtaminen

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen

Palvelujohtaminen ja inhimillinen palvelulogiikka

/1 Comment/in , , /by

Palvelujohtaminen tarkoittaa tänä päivänä myötävaikuttavia palvelukäytäntöjä, jotka ammentavat logiikkansa inhimillisyydestä. Inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvat käytännöt vastaavat nykypäivän palvelujohtamisen tarpeisiin paremmin kuin hyvin. KTT Helena Liewendahl on palvelumotivaatiota käsittelevässä väitöstutkimuksessaan (Hanken, 2014) mallintanut inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic) pohjautuvan Myötävaikutteisen palvelujohtamisen – MPJ käytäntöjä. MPJ:ssä johtaminen ymmärretään työn käytäntöjä toteuttavan henkilöstön ydintehtävänä ja myötävaikutteisella viitataan itseohjautuvaan palvelutapahtuman johtamiseen sekä henkilöstön mahdollisuuteen osallistua yrityksen palvelulupausten määrittelyyn ja muotoiluun.

Liewendahl on tarkastellut asiakaspalvelutapahtumaa palvelutyötä tekevän henkilöstön työmotivaation kannalta. Asiakaspalvelutyö on tunnetyötä ja motivaatiolla palvella on vahvat kytkennät asiakaspalvelukohtaamisten onnistumiseen, asiakastyytyväisyyteen, asiakasuskollisuuteen aina yrityksen kannattavuuteen saakka. Moottorina onnistuneessa asiakaspalvelussa toimii työssään innostunut ja motivoitunut henkilöstö.

Perinteisesti käsitteellä ”johtaminen” on viitattu enemmän tai vähemmän työntekijöiden toiminnan ohjaamiseen heidän itsensä ulkopuolelta. Useat työmotivaatiotutkimukset vahvistavat, että ihminen ei halua olla kenenkään objektimaisena ohjattavana vaan meillä on tarve vaikuttaa ja ohjata itse omaa toimintaamme sekä käyttää ja kehittää henkilökohtaista kyvykkyyttä mahdollisimman laajasti. Liiallinen ulkopuolelta ”puuttuminen” tai mikromanagerointi voivat häiritä hyvää työflow´ta. Ihmisiä ei tarvitse johtaa vaan ennemminkin osoittaa suuntaa sekä luoda jatkuvan uudistumisen mahdollistavat toimintapuitteet, joissa työyhteisöllä on mahdollisuus olla aktiivinen tekemisen subjekti, myötävaikuttaa ja inspiroitua omasta työstä.

”Myötävaikutteinen palvelujohtaminen on dialoginen johtamismalli, jossa asiakaspalveluhenkilöstö johtaa asiakaskohtaamista työn käytäntöjen kautta hyödyntäen henkilökohtaista kyvykkyyttään ja osaamistaan myötävaikuttaen näin asiakastyytyväisyyden syntymiseen.”

Inhimillinen palvelulogiikka

Myötävaikutteinen palvelujohtaminen pohjautuu inhimilliseen palvelulogiikkaan (Human Service Logic – HSL). Se on uudenajan johtajuuden konsepti, jonka keskeisiä palveluhenkilöstön palvelumotivaatiota tukevia teemoja ovat

  • tilan antaminen osallistumiselle ja myötävaikuttamiselle
  • yhteisöllisyyden tukeminen
  • työn subjektiivisen merkityksellisyyden huomioiminen
  • keskinäinen rehellisyys ja jakaminen
  • myönteinen vuorovaikutus
  • autenttiset ja todellisuuteen pohjautuvat palvelulupaukset

Palvelun laadun on jo pitkään todettu olevan kriittinen kilpailutekijä, tuleehan Suomen BKT:sta jo lähes 70% palvelutoimialoilta. Liewendahl (2014) on tutkinut erityisesti henkilöstön työmotivaatiota suhteessa yrityksen palvelulupauksiin ja niiden täyttymiseen asiakaspalvelutilanteessa.

Yritykset tekevät lupauksia asiakkailleen ja muille sidosryhmilleen. Kun avaamme minkä tahansa yrityksen verkkosivut voimme todeta niiden vilisevän mitä taidokkaammin markkinointisanakääntein annettuja lupauksia.

Palvelulupaus yhdistää asiakkaan tarpeen, odotukset ja saadun palvelun. Jotta henkilöstö voi tehdä parhaansa lupausten täyttämiseksi, sillä tulee olla valtuudet toimia. Onnistuneeseen palvelukohtaamiseen lupausten täyttymisen näkökulmasta Liewendahlin mukaan vaikuttavat

  • henkilöstön tietoisuus ja ymmärrys yrityksen antamien palvelulupausten sisällöstä
  • henkilöstön osaaminen, kyvykkyys ja halukkuus toimia asiakaspalvelutilanteessa lupausten mukaisesti
  • henkilöstön palvelumotivaatio ja myötävaikuttamismahdollisuudet työssä

Liewendahl kehitti väitöskirjatutkimuksensa yhteydessä henkilöstön palvelumotivaatiomittariston. Palvelupulssi-mittaristolla voidaan kartoittaa  henkilöstön palvelumotivaation nykytaso yksilöllisesti sekä kehittää henkilöstön motivaatiota lupausfoorumeilla MPJ-valmennuksen keinoin.

Lisätietoa MPJ-valmennuksista: Helena Liewendahl helena.liewendahl@hanken.fi tai Päivi Kousa paivi@ihminenihmiselle.com

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii henkilöstökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue www.ihminenihmiselle.com. Hän on erikoistunut tietoisuus- ja läsnäolopohjaisiin kognitiivisiin työotteisiin sekä inhimillisen potentiaalin valmentamiseen dialogin ja systeemisen ymmärryksen keinoin. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

Lähteet

Liewendahl Helena. 2014. What motivates employees to live up to value promises. An Employee Discource. Väitöskirja. Publications of the Hanken School of Economics.

Hakanen Jari. 2009. Työn imua, tuottavuutta ja kukoistavia työpaikkoja. Kohti laadukasta työelämää. Työsuojelurahasto.

Yle-uutiset. 16.5.2017. Nipottava ohjeistus ja tiukka valvonta aiheuttavat tehottomuutta työpaikalla. Verkkoartikkeli. https://yle.fi/uutiset/3-9609269

Työnohjaus
Yhteystiedot

Päivi Kousa
Puhelin: +358 45 182 9388

Internal Dialogue
y-17712303

Lähitapaamiset

Piispansilta 11,
Iso-Omenan kauppakeskus,
2. krs, Espoo

Ajanvaraus

Verkkokalenteri Vello

paivi@ihminenihmiselle.com

Linkit

LinkedIn
Facebook 

Instagram

Tietosuojaseloste