Työmotivaatio puhuttaa työyhteisöissä. Esimiehille on yritetty sovitella motivaatiocoachin viittaa monissa yhteyksissä ja totta onkin, että johdon ja esimiesten toiminnalla on huomattava vaikutus henkilöstön työmotivaatioon. Esimies ei kuitenkaan ole ihmeidentekijä ja kuten useat motivaatiotutkimukset alleviivaavat, ihmisen motivointi ulkoapuolelta ei ole mahdollista, mikäli oma halukkuus täysin puuttuu. Yksilöllistä motivaatiota voidaan tukea ja rohkaista työnantajan taholta, mutta se on esimiestoimintaa laajempi ilmiö kytkeytyen organisaation kokonaisvaltaiseen toimintakulttuuriin ja koko henkilöstön toimintaan. 

Kirjoitukseni itsen ja oman toiminnan johtamisesta käsitteli motivaatiota yksilön vastuun ja sisäisen motivaation näkökulmasta. Tämä kirjoitus sisältää katsauksen siihen, mitä työntekijät arvostavat ja toivovat työkulttuurilta viimeaikaisten tutkimusten valossa ja minkälainen työkulttuuriin sisäänrakennettu toiminta motivoi henkilöstöä. Sisäinen motivaatiohan tarkoittaa, että se mitä teemme on omasta mielestämme kiinnostavaa, innostavaa ja arvokasta. 

Henkilöstöä motivoi osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet

Organisaation toimintatapakulttuuria voidaan kehittää monin eri tavoin henkilöstön työmotivaatiota rohkaisevasti. Samanaikaisesti, kun organisaatiorakenteet madaltuvat ja integroituvat toistensa taajuudelle verkostomaisesti hyödyntäen inhimillistä luovuutta, tilannejoustavuutta ja yhdessä tekemistä, on keskeistä ymmärtää, että organisaation toimintakulttuurin syväohjaus peilautuu jokaisen yksittäisen työntekijän maailmankuvaan, ihmiskäsitykseen ja ajatusmaailmaan. Kyse on subjektiivisuudesta, henkilökohtaisista oletuksista ja uskomuksista suhteessa niihin tekijöihin, joiden otaksutaan olevan työssä on sallittua, hyväksyttyä ja toivottavaa. 

Motivaatiotutkimusten viesti on selkeä. Antakaa henkilöstön osallistua ja myötävaikuttaa omaan työhön ja yrityksen asioihin. Erityisesti strategisesta arvonluonnin näkökulmasta myötävaikuttamismahdollisuudet (Liewendahl 2014) on nostettu tärkeäksi työmotivaatiota ja työtyytyväisyyttä lisääväksi tekijäksi. Myötävaikuttamisen mahdollisuus kytkeytyy myös uuden työelämän proaktiivisen työpaikan käsitteeseen, jolla viitataan juuri henkilöstön vaikutusmahdollisuuksiin.

Myötävaikuttaminen voi käytännössä näkyä monenlaisena toimintana. Se voi olla esimerkiksi

1. hiljaista, mahdollistavaa tilan antamista
2. dialogista vuorovaikutukseen pohjautuvaa toimintaa
3. käytännön osallistavaa tai avustavaa toimintaa

Yhteistä eri tavoille myötävaikuttaa on molempien osapuolten tunne jostain yhteisestä tapahtumasta. 

Henkilöstöön on varastoitunut valtava määrä asiantuntemusta, ymmärrystä, tietoa ja taitoa, jonka vapauttaminen kohti organisaation perimmäistä tarkoitusta luo innostusta lisäten näin myös yrityksen tuottavuutta. Osallistavaa toimintakulttuuria voidaan rakentaa mahdollistamalla henkilöstölle oman työn kehittäminen yhtä lailla kuin osallistuminen yrityksen muutos- ja kehityshankkeisiin laajemminkin. Henkilöstön osallistuminen yrityksen toimintaan oman halukkuuden puitteissa koko organisaation tasolla on erityisen toivottava kehityssuunta, sillä se lisää yhdenvertaisuuden kokemusta ja vastuullisuutta henkilöstössä, mutta ennen kaikkea vastuullista itseohjautuvuutta, jolloin ulkopuolelta tapahtuva johtamisen tarve myös vähenee.

Mistä silloin on kysymys, jos omaa osaamista ja ammattitaitoa ei haluta, voida tai uskalleta jakaa yhteisen hyvän edistämiseksi?

Tulevaisuuden työelämässä työroolirajojen hämärtyessä, jopa paikoittain poistuessa henkilöstön yksilöllisten resurssien vapauttaminen omaa työtä laajemmin ihmisverkostojen käyttöön on keskeistä. Henkilökohtaisen osaamisen ja käytännössä saadun työkokemuksen hyödyntäminen itseä laajemmin työyhteisössä synnyttää merkityksellisyyden kokemuksia, jotka ovat myös sisäisen motivaation perusraaka-ainetta. 

Inhimillinen palvelulogiikka uudenajan työkulttuurin ytimessä

Palveluliiketoimintatutkimuksen puolella mallinnetun inhimillisen palvelulogiikan (Human Service Logic -HSL) (Liewendahl 2014) periaatteet korostavat myötävaikuttamismahdollisuuksia juuri motivaation näkökulmasta. Inhimillinen palvelulogiikka soveltuu erinomaisesti kaikkeen ihmistenväliseen kanssakäymiseen työelämässä ja aivan erityisesti periaatteet tukevat itseohjautuvaa organisoitumista, jossa henkilöstön työmotivaationa korostuu sisäsyntyistä sisäinen motivaatio (Järvi, Välikangas & van Hond 2017). 

Inhimillinen palvelulogiikka painottaa työskentelyolosuhteita ilman valtahierarkiaa. Valtahiearkian puuttuminen edistää tutkitusti työntekijöiden mahdollisuuksia kokea arvostusta työn tekemisen subjektina. Kun työntekijä on tekemisen subjekti eikä ulkoapäin tapahtuvan johtamisen objekti, työntekijöiden välinen yhteistyö lisääntyy pohjautuen yhdenvertaisuudelle. Yhdenvertaisuuden kokemus on kestävä uuden työelämän työkulttuurin lähtökohta. 

Osallistumis- ja myötävaikuttamismahdollisuuksien laajentaminen harvoista henkilöistä koko henkilöstöön lisää ihmistenvälisiä yhteistyöverkostoja mahdollistaen samalla me-henkeä luovan yhteistoiminnan. Se synnyttää samalla keskeistä lisäarvoa liiketoiminnalle yksilöllisen kompetenssin integroituessa keskinäisen kokemuksellisuuden vaihdannan avulla osaksi yhteisöllistä kyvykkyyttä.

Toisaalta osallistavan toimintakulttuurin rakentaminen ja henkilöstön myötävaikuttamismahdollisuuksien lisääminen ei edellytä yhtäkään hanketta tai projektia. Kokemus myötävaikuttamisesta syntyy aivan tavallisissa arjen kohtaamisissa vastavuoroisuuden ja myönteisen vuorovaikutuksen keinoin läpi koko organisaation aina asiakassuhteisiin saakka. Vuorovaikutuksen kautta välittyy myönteinen työn hoitamisen asenne ja hyvä tahto. 

Käytännössä ihmistenvälisessä kohtaamisessa on kyse 

• tietoisesta itsensä positioinnista uteliaan ja läsnäolevan kuuntelemisen taajuudelle, 
• kärsivällisyydestä olla keskeyttämättä toista kesken puheenvuoron sekä 
• erilaisten mielipiteiden ja näkökulmien sallimisesta ilman välitöntä vasta-argumentointia. 

Dialogisuudella, vastavuoroisuudella ja päivittäisessä työssä aistittavan puheen sävyllä on iso merkitys, miten yksittäinen työntekijä kokee yrityksen kulttuurin sekä sen, arvostavatko esimiehet ja yrityksen johto henkilöstön ideoita ja ajatuksia. 

Lue lisää edelläkävijäyritysten työkulttuurista

Itseohjautuva Teal haastaa perinteisen organisaatioajattelun

Yhteisöllistä työhyvinvoinnin johtamista Teal organisaatioissa – Safe Space

Maailma ympärillämme muuttuu – entä sisäinen maailmamme?  

Kirjoittaja

Päivi Kousa toimii työyhteisökehittäjänä Uudellamaalla toiminimellään Internal Dialogue. Hän on erikoistunut työntekijälähtöisen, uuden ajan työkulttuurin tukemiseen ja inhimillisen kyvykkyyden valmentamiseen asiakasyritysten strategisista lähtökohdista. Saat Päiviin yhteyden sähköpostitse paivi@ihminenihmiselle.com

www.ihminenihmiselle.com

Lähteet

Cadwalleder, S., Jarvis, C.B., Bitner, M.J. & Ostrom, A.L. 2010. Frontline employee motivation to participate in service innovation implementation. Academy of Marketing Science.38:219-239.

Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Laaksonen, A. & Pahkin, K. 2012. Kohti innostuksen spiraaleja, Innostuksen spiraali – Innostavat ja menestyvät työyhteisöt tutkimus- ja kehittämishankkeen tuloksia. Työterveyslaitos. Saatavissa: https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/114842/Innostuksen_spiraali.pdf?sequence=1

Kettukari, K. 2014. Mahdollistavan johtajuuden (ante)narratiiveja. Pro-gradu -tutkielma. Tampereen yliopisto. Johtamiskorkeakoulu. Saatavilla: https://trepo.tuni.fi/bitstream/handle/10024/95805/GRADU-1403602732.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Liewendahl, H. 2014. What motivates employees to live up to value promises. Väitöskirja. Hanken School of Economics. Helsinki: Edita Prima Ltd. Saatavilla: https://helda.helsinki.fi/dhanken/bitstream/handle/10138/135690/277_978-952-232-246-3.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Martela, F. & Jarenko, K. 2016. Draivi. Voiko sisäistä motivaatiota johtaa? Helsinki: Talemtum. 

Spännäri, J., Juntunen, E., Ståhle, P. 2017. Innovatiivisuuden syvät juuret – Myötätunto, myötäinto ja spiritualiteetti teoksessa Pessi, A.B., Martela, F., Paakkanen, M. (toim.) Myötätunnon mullistava voima. Helsinki: PS-kustannus.

Zeithaml, V., Bitner, M.J., Gremler, D. 2009. Services Marketing. Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw-Hill. International Edition.